誓約與制約的鎖鏈－產業供應鏈系統整合需求盤點

　　供應鏈（supply chain）把從上游源頭到下游顧客的產品、服務、金融與資訊流動連結成了一條動態的鎖鏈¹，而其中進行綜合整理的哲學就是所謂的供應鏈管理（SCM, supply chain management）²。供應鏈管理依據每一間公司本身所具備的能力與條件不同，其整合的內容及成果亦各不相同^3-5，而信息科技（IT）除了加強供應鏈整合的能力^6-8之外，也能提升公司的競爭力，而且在最佳的情況下可以在產業中進行標準化⁹。

　　於<中小企業供應鏈串流共通標準建立契機>一文中，我們探討了管理方法（如SCOR^10-12）的標準化與共同遵守標準（如SEMI¹³）建立的可行性。然而標準的建立與特性一般傾向於強烈的技術面向，因此在社會面向上就顯得相對薄弱¹⁴，為了補足這塊不足，與人（如顧客、組織）相關聯的社會性因素¹⁵,¹⁶就必須被考慮進供應鏈整合之中：促使策略性資訊系統的導入能夠成功⁹。

　　而受此影響最深的莫過於在供應鏈上，協助公司與公司之間，以及公司本身之內進行系統串流的系統整合（system integration）業者了。這群令人尊敬的專家不只需面對在不同產業的上中下游中各自獨特的生態與需求，更需要同時取得焦點公司（focus firms）內及其相連上下游的認同。

　　因此本文先探討公司之間系統串接的基礎：資訊共享的程度，而後利用焦點公司執行供應鏈串流計畫時，所搭配及使用的SI公司能力，並搭配以數個產業為例，說明它們的何種需求被提出並且被滿足了。藉由這種方式，我們可以看出在供應鏈被IT系統整合之後，一條誓約與制約的鎖鏈將所有的成員綑綁在了一起，共同創立更美好的未來。

誓約與制約的IT鎖鏈－信任、承諾與權力

　　中小型製造業在人才與數位化程度上仍然不足，在利用IT科技串聯供應鏈的應用上，估計仍然介於類似產品生命週期中導入期（introduction）與成長期（growth）之間：一方面開始快速的認知，一方面卻又對投資發展有所猶豫，而又有部分的高瞻遠矚者（又稱早期採用者）已經開始飛速投入發展。

　　正如同產業在發展的過程中，會因為存在著共通性與支援性的連結而逐漸聚集成為產業聚落（2019年台灣聚落發展的指標排名全球第3¹⁷），以IT為技術鏈接上下游公司進行供應鏈管理在很大的程度上也取決於跨組織資訊系統¹⁸的內容：一樣追求相互支援與經驗互通。因此跨組織資訊系統的建立，又在很大的程度上取決於供應鏈成員之間的社會性關聯，也就是利益共享的長期合作夥伴關係¹⁹，這種關聯可以更進一步細分為

（1）信任^20,21：在價值共享（shared value）之下可以即時溝通並避免彼此採取投機行為²²

（2）承諾²³:將獨特的資源投入並且維持或發展長期穩定關係²⁴

（3）權力：影響另一個供應鏈成員並令其改變行為之能力²⁵。

　　依據上述三種關聯的程度，跨組織資訊系統的主要資訊共享功能可以由淺入深地區分成了三個層次^26-28：

（1）作業資訊：又稱交易的資訊，例如將訂單、規格、價格等進行快速傳遞以期縮短交易時程及成本

（2）管理資訊：又稱營運資訊，例如產能、生產規劃、庫存與運送等企業內部之資訊，分享時需要具備一定的信任程度

（3）策略資訊：又稱為策略聯盟，如供需紀錄、促銷計畫、甚至進一步可以聯動產品履歷及競爭性產品的分析等，是企業互相依賴之後，以形成具備獨特優勢的供應鏈為目標時的具體作法。

　　然而，資訊共享的層次與供應鏈成員之間關聯的程度經常受到公司本身的產品與製造型態影響，並進而決定公司在通路管道中的特質（決定權力大小）。製造型態依業界常見分類主要區分為以下三種：

（1）備貨型生產（Make-to-Stock，簡稱MTS）：也稱存貨型生產或按庫存生產，是在對市場需求量進行預測的基礎上，有計畫地進行生產，大多先行規劃並維持一定的原料及成品庫存。由於與上下游關係恆定，對於資訊共享層次的要求一般不高，卻很有可能在產業典範轉移或上下游轉型時，突然跳到對策略資訊的需求。

（2）訂貨型生產（Make-to-order，簡稱MTO）：指按用戶訂單進行的生產，用戶可能對產品提出各種各樣的要求，但是這些需求都能批量產出成品。本類型生產相當注重生產規劃（管理資訊），而且有形成策略聯盟之傾向。

（3）面向訂單設計（Engineering To Order，簡稱ETO）：又稱為專項生產，本類型生產方式從最大程度上滿足了客戶個性化的產品需求，支持客戶化設計，經常批量小，設計工作複雜。此類型公司容易處在兩個極端之間，不是一次性的合作，就是不可被取代的策略聯盟。

　　因此我們可以說，在一個特定產業中公司的產品與製造型態（備貨型、訂貨型、專項）區別出了資訊共享層次（作業、管理、策略）深入與否的必要性，而資訊共享層次又受到了供應鏈成員關聯程度（信任、承諾、權力）的制約。

　　如果說單獨將一間焦點公司（focus firm,供應鏈管理時將其作為中心而區分上下游）拿出來作為討論對象就已經極其複雜，那麼受委託針對供應鏈進行整合的系統整合（SI）業者就需要面對更多的問題（圖一）。

　　不只須面對每個產業獨特的需求與特性，還需要同時取得供應端、焦點公司與顧客端的信任：供應鏈中的成員願意提供資訊到何種程度？將如何利用這些資訊？在這種前提下，我們可以猜想在產業聚落中越往策略聯盟方向發展的供應鏈，就越有機會（或必要）將SI業者列為其中成員。

　　而SI業者所擁有的機會與趨勢，已經可以開始從產業潮流之中觀察到。

　　圖一、SI業者面對的供應鏈管理

SI業者所面對的需求-依產業別劃分

　　針對中小型製造業中，個別產業業者請SI業者協助進行的供應鏈整合，本文總共盤點了單一年度49家來自各種產業的焦點公司，共計60筆SI業者受委託的內容涵蓋其中。其中一家焦點公司可能委託不只一家SI業者，而同一家SI業者可能承接不只一家焦點公司的委託，但是為去除個別SI公司擅長範圍及規模造成的影響，故僅依據焦點公司對其之委託工作內容對應至單一SI能力劃分，以此呈現各種產業類別對於系統整合的需求趨勢。

　　SI能力劃分依據SCOR（Supply-Chain Operations Reference model）¹⁰模型中供應鏈串流連接節點（X軸）及IT整合性質（Y軸）進行劃分（表一）。SCOR包含計畫（plan）、採購（Source）、生產（Make）、運送（Deliver）與退貨（Return）五大基本流程，結合本文開頭之供應鏈定義1與串流必然包含於兩者之間的特性，將其區分為[供應商-採購]、[配送-顧客]兩項公司間變數及[採購-生產]、[生產-配送]兩項公司內變數（圖二），此時計畫（plan）流程因分布於各階段內，而退貨（Return）則以包含於公司間變數中，故不列入。

　　IT整合性質則是依據企業IT系統的整合性質加以分類^29,30，其中包含功能性、程序性及商業性三大類，將此分類放入供應鏈後亦能間接觀察出彼此之間的關聯。功能性整合包含資料、單位部門、專業人員、介面或標準化等資訊的儲存、呈現與流動，與供應商或顧客之間的功能性整合大多包含了基礎的信任與承諾關係，相互之間願意共享至少一定程度的資訊。

　　程序性整合則為資料庫、軟體、異質系統或技術介接等可被雙方共同進行操作，或對流程造成影響之多方連接，與供應商或顧客之間的程序性整合是形成策略聯盟的基礎，互動的過程在時間累積之下將有可能形成難以被取代的特色供應鏈。

　　商業性定義為單位與單位之間目標、文化、計畫共享、組織資源結構與人員信念及溝通等互動之合併，與供應商或顧客之間的商業性整合是高度信任下的產物，大多有相當程度的互相承諾，但是也可能出現依存供應鏈中某特定高權力成員的現象。

圖二、供應鏈串流

表一、SI能力劃分

　　依據上述方式進行區分之後，大致可以將SI業者受焦點公司委託之工作內容區分為以下六種類型：

（一）數位串流：將公司間訊息進行儲存、共享與流動，並於呈現上進行統一

（二）平台建立：建立公司間共同操作介面，於資訊、物流、金流方面進行對接

（三）供需管理：於公司間發展供需預測，以形成長期利益共同體為目標

（四）軟體排程：針對公司內製程作業進行軟體化管理，或發展功能性模組

（五）硬體聯網：於公司製程或產線上進行自動化與可視化，以利於進行操作或反應

（六）決策輔助：於製程步驟中進行檢視，並能依此進行調整

　　經由此種分類方式，我們可以將業主對SI業者的工作內容需求依供應鏈的流程階段與深度進行區分並加以討論。將49家業者的產業別加入考慮之後，可以得到結果如表二所示。

　　資料數據共計60筆，SI業者受委託之工作內容以硬體聯網（20家）33%最高、軟體排程（15家）25%次之，其餘為平台建立（9家）15%、數位串流（6家）10%、供需管理（5家）8%、決策輔助（5家）8%。。

表二、產業類別-SI能力需求盤點

*如表中所示，資料上呈現共計焦點公司49家，其中包含15種產業類別，矩陣內的數值代表60項SI業者工作內容能力分類後的數目，且任一SI工作內容僅對應單一能力。

*於49家焦點公司中，單一焦點公司有委託兩家以上SI業者執行不同工作項目之情形。焦點公司數量原始資料為：化學製品製造業2家、印刷及資料儲存媒體複製業1家、汽車及其零件製造業5家、其他製造業2家、金屬製品製造業7家、食品製造業2家、紙漿/紙及紙製品製造業1家、紡織業6家、基本金屬製造業1家、塑膠製品製造業6家、電力設備製造業2家、電子零組件製造業2家、電腦/電子產品及光學製品製造業3家、機械設備製造業8家、藥品製造業1家。

SI業者於重點產業中的切入點

　　目前所蒐集到的49家焦點公司供應鏈整合計畫其資料來源均為受政府補助案件，這類型的計畫除了公司必須出資總經費的一半以上之外，亦須經過專業委員的認可後方能獲得補助資格，本文選取單一產業類別中焦點公司較多之產業進行進一步分析如表三。

表三、產業類別-SI能力需求盤點 趨勢資料（工作內容委託數）

　　機械設備製造業（8家）注重公司內系統整合：本次收集的數據中，機械設備製造業的系統整合在供應鏈中主要集中於公司內，大多與軟體排程或硬體連網有關。可能肇因於機械設備製造業資訊化系統於中小型製造業中相對完善，故認為加強公司間整合效益低於公司內改進。

　　與此同時，本產業在特性上呈現為產品需針對客戶需求設計且專業性高，故目前企業主要希望改善的項目以生產效能與品質良率為主，目前已經有企業在推動工廠監控雲端化，試圖直接透過視訊與數據顯示解決生產的問題。

　　金屬製品製造業（7家）針對需求調整生產：此一產業本身主要為上游，面對客戶提出的需求時大多都需要客製化，因此除變動性極大外，產品大多都以依循顧客訴求為主，大多為訂貨型生產（Make-to-order，簡稱MTO）。

　　本類型產業之焦點公司對於SI的主要要求並不在供需管理與軟體排程上，推測是因為容易在規格與變化上過大，造成投入供需預測與精進排程比不上快速交換資訊（如訂單等）、機台產能增加（產線智慧化等）與產品良率上升的所能產生的效益。

　　塑膠製品製造業（6家）聚焦在公司關係：塑膠製品製造業聚焦在公司間關係的可能原因在於此產業多採備貨型生產（Make-to-Stock，簡稱MTS），專業生產技術以及生產效能才是主要的競爭關鍵，故強調快速生產並降低庫存成本。

　　因此本產業之焦點公司在供應鏈上，對於上下游的資訊特別敏感，也有曾經在其他焦點團體的訪談中表達希望發展建立水平整合型共通應用平台的意願。而興許肇因於大多數位化仍顯不足，故對於硬體聯網後所能增進的生產效率抱有一定程度的期待。

　　紡織業（6家）對系統整合的需求平均分散：因紡織業上中下游所面臨的問題均不相同，故及可能出現組織（公協會）與公司（個別）描述問題相距甚遠的狀況：組織收集與整理的數據，被公司的個別差異而稀釋了。

　　紡織業上游主要問題在於原料價格預測；中游與品質檢驗及生產能力相關；下游因多為訂貨型生產（Make-to-order，簡稱MTO）或面向訂單設計（Engineering To Order，簡稱ETO，又稱專項生產），因此需要小量多樣的彈性，主要呈現在重視供需與排程上。

　　綜上所述，可以看見紡織業對系統整合的需求總體上分散平均，將有待進一步分析。

　　汽車及其零件製造業（5家）首重廠內：汽車供應鏈被公認為世界上最複雜和技術難度最大的供應鏈系統。以總裝廠為中心權力者，數以百計的上游零部件供應商和下游銷售商配合共同完成一個產品，因此在公司間的合作與管理上，都已經具備相當高的基礎。

　　然而除了對於供應鏈公司間協作的高度配合外，許多供應鏈成員的內部雖具備ERP、生產自動監測及部分MES，卻仍停留在數據蒐集後未應用的階段，故其對於SI的需求首重廠內生產彈性與效率，具體呈現再對於軟體排程與硬體聯網的需求上。

結論－SI的產業角色

　　本文從供應鏈相關成員的社會性出發，論述其上下游整合過程中，依製造型態、關聯程度的分別可以影響資訊共享層次的深度，並且能在評估SI業者受委託的工作內容後進行分類。作為實際整合兩個以上對象的SI業者，於公司之間的關連上則必須更進一步同時面對多方角色提出的問題。

　　在必須被面對的問題上，我們利用產業類別進行初步分類，其原因在於縱然在公司層面上可能需求各自相異，但是單一產業在同質性上仍然高於其他分類方式。

　　SI業者在扮演的角色上，如圖一所示將同時面對供應商、焦點公司與顧客之間的關聯議題，也需要同時取得被串聯對象的信任，並且給予相對應的承諾。於角色性質上，相當類似於會計師事務所或是信譽良好的顧問業，差別只在於需要面對不只一家公司。

　　從產業面向上宏觀而言，是否需要SI業者協助進行公司之間的供應鏈串接相當程度取決於產業類別中的製造型態與是否快速產生效益。表三中機械設備製造業與汽車及其零件製造業便沒有觀察出對公司間串接整合的需求，或者說傾向並不明顯，原因可能是這兩種產業已在公司間系統整合上有一定程度的滿足，然而閱讀相關計畫內容後，卻更像是效益評估遠遠不及公司內系統整合，故以內部為優先。

　　然而在金屬製品製造業、塑膠製品製造業與紡織業的焦點公司中，卻能夠看出對公司內外的整合需求相當對等。一方面推進公司內數位轉型，另一方面則對公司間的整合抱有相當期待，唯一的區別在於金屬製品製造業的客製化訂貨型生產並無顯示出商業性供需管理的需求，反而是多採備貨型生產的塑膠製品製造業有一家對供需管理抱有期待，經查是因為技術突破而造成競爭者快速增加，原料本身卻稀缺而價格昂貴，造成焦點公司為維持地位迫切尋求策略聯盟的塑造以維持優勢。

　　而對於SI業者而言，這也是一種加入並維持長期合作關係的機會。從程序性的平台建立到商業性的供需管理，無論是加入特定的產業供應鏈或穩定地與特定焦點公司一同發展都是有利而無害的發展策略，然而這必須面對的是信任與承諾的問題。

　　從目前收集到的資料中，處理焦點公司－上下游－SI業者關聯的主要方法是平行引入一家與SI業者對等的資訊安全公司。一方面解決公司經營者不願意分享資訊的擔憂，另一方名形成供應鏈成員－SI業者－資訊安全公司的相互制衡，當然，如果SI業者本身便具備相當程度的聲譽，部分焦點公司會願意連同資安工作項目併同委託，省略另尋資安建置業者的步驟，然而系統整合與資安議題之間的平衡，就又是另外一個議題了。

　　當一條供應鏈引入系統整合以共建誓約與制約的鎖鏈時，戰線就已經開始被綑綁再一起了。依據我們所取得的資料，特定產業已經開始出現對特定系統整合方式的需求，而且受製造型態、資訊共享與公司關係影響至深，當更加聚焦至特定公司時，需求將更加明確且獨特，將是SI業者長期發展的契機。

　　本文樣本雖受限於中小型製造業及部分中堅企業，在經費與規模有限的情形下，不太可能與全球布局的供應鏈考量相同，然而卻在過程上與國際大廠如希捷科技（Seagate Technology）等公司的歷程相似，因此期待我國各大產業業者能有登上國際舞台的一天。

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