集團企業資源整合新思維(上)

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◎ 文/張寶誠

讓我們先看看以下這項數據。根據中華徵信出版之台灣地區大型企業排名資料顯示:1999年至2006年台灣一百大製造業的變化趨勢,其一,每年退出製造百大的企業約為10%;其二,退出的百大目前仍存續的企業大部分為50名到100名之間,且持續退步中;其三,在消失的百大之中,有30%被併購。

百大企業興衰成敗
由上述現象觀之,我們可以了解到,在全球化瞬息萬變的環境中,在高度競爭的壓力下,企業被逼著必須以競爭來超越競爭,一旦成長的速度不夠快,馬上就會被超越、被取代。另一方面,大者恆大的競爭態勢,讓企業走向「打群架」式的集團競爭,集團企業發展成為大勢所趨。
讓我們再看看這項調查資料。審視近十年台灣製造業百大的興衰成敗,歸納企業得以持續成功的關鍵作為,包括:1.以合併重生,協調企業內部與外部整合;2.掌握核心技術,持續進行技術創新,保持技術領先地位;3.建立內部學習網路,促成知識整合共享:4.垂直整合產業結構,進行價值提升。
反觀落敗者的失敗主因,則是:1.人力資源整合與團隊間溝通協調不善;2.資源整合失敗,導致經營不善;3.毛利下滑,競爭能力喪失;4.未能掌握關鍵核心技術。

集團效能提升的關鍵
從中我們可以明顯看出,資源整合成功與否是左右集團企業興衰的重要關鍵之一。在集團企業成為競爭主體的趨勢下,如何進行集團內外資源的有效效運用及經營策略的創新突破,促使集團內外部資源相互支援及互補,提升集團效能,是經營者極為重要的課題。
值此風起雲湧、集團效能亟需提升的時代,一旦資源整合失效,集團企業不但將面臨由興轉衰的痛苦歷程,還可能陷入存亡之危機。因此,當今企業集團必須擁有資源整合的新思維,據以展開集團效能提升的關鍵作為。在此,筆者僅就集團企業資源整合新思維,提出個人的心得與淺見,願與讀者一起分享、切磋。
在集團內部有形與無形資產的整合上,廣達集團的「技術整合、集中研發」就是一例。根據該集團的招募人才廣告以及《聯合晚報》報導,廣達整合全球科技資源,成立「廣達研發園區」作為研發設計及生產高附加價值產品的據點;另一方面,架構廣達學院,建構完善的學習網絡,進行知識整合,導入人才培訓管理系統,e化內部知識,讓兩岸員工可以零時差學習,持續以此系統快速的累積與散布知識。
此外,台塑集團快速整合資訊與財務,也是集團內部有形與無形資產整合的實例。台塑企業網及華夏經緯網報導指出,台塑藉由中央集權式的總管理處,進行資訊及財務的快速整合,以凡事追本溯源,向下分析的「魚骨理論」,精細監控成本,整合生產單位與財務系統,成本控管直達每個原料單位。340個單位、1,100個成本中心,由資訊系統進行規劃和管理,一到二日內便能結算清楚所有帳目。其效益可以由麥寮六輕的每千瓦發電設備投資費用不到700美元,遠低於美國的1,000美元、日本的2,100美元,窺知一二。

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集團企業資源整合新思維(下)

【本文作者為中國生產力中心總經理暨能力雜誌社社長,並刊登於第622期能力雜誌觀點專欄,非經同意不得轉載、刊登】

 

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