◎ 文／張寶誠
讓我們先看看以下這項數據。根據中華徵信出版之台灣地區大型企業排名資料顯示：1999年至2006年台灣一百大製造業的變化趨勢，其一，每年退出製造百大的企業約為10％；其二，退出的百大目前仍存續的企業大部分為50名到100名之間，且持續退步中；其三，在消失的百大之中，有30％被併購。
百大企業興衰成敗
由上述現象觀之，我們可以了解到，在全球化瞬息萬變的環境中，在高度競爭的壓力下，企業被逼著必須以競爭來超越競爭，一旦成長的速度不夠快，馬上就會被超越、被取代。另一方面，大者恆大的競爭態勢，讓企業走向「打群架」式的集團競爭，集團企業發展成為大勢所趨。
讓我們再看看這項調查資料。審視近十年台灣製造業百大的興衰成敗，歸納企業得以持續成功的關鍵作為，包括：1.以合併重生，協調企業內部與外部整合；2.掌握核心技術，持續進行技術創新，保持技術領先地位；3.建立內部學習網路，促成知識整合共享：4.垂直整合產業結構，進行價值提升。
反觀落敗者的失敗主因，則是：1.人力資源整合與團隊間溝通協調不善；2.資源整合失敗，導致經營不善；3.毛利下滑，競爭能力喪失；4.未能掌握關鍵核心技術。
集團效能提升的關鍵
從中我們可以明顯看出，資源整合成功與否是左右集團企業興衰的重要關鍵之一。在集團企業成為競爭主體的趨勢下，如何進行集團內外資源的有效效運用及經營策略的創新突破，促使集團內外部資源相互支援及互補，提升集團效能，是經營者極為重要的課題。
值此風起雲湧、集團效能亟需提升的時代，一旦資源整合失效，集團企業不但將面臨由興轉衰的痛苦歷程，還可能陷入存亡之危機。因此，當今企業集團必須擁有資源整合的新思維，據以展開集團效能提升的關鍵作為。在此，筆者僅就集團企業資源整合新思維，提出個人的心得與淺見，願與讀者一起分享、切磋。
在集團內部有形與無形資產的整合上，廣達集團的「技術整合、集中研發」就是一例。根據該集團的招募人才廣告以及《聯合晚報》報導，廣達整合全球科技資源，成立「廣達研發園區」作為研發設計及生產高附加價值產品的據點；另一方面，架構廣達學院，建構完善的學習網絡，進行知識整合，導入人才培訓管理系統，e化內部知識，讓兩岸員工可以零時差學習，持續以此系統快速的累積與散布知識。
此外，台塑集團快速整合資訊與財務，也是集團內部有形與無形資產整合的實例。台塑企業網及華夏經緯網報導指出，台塑藉由中央集權式的總管理處，進行資訊及財務的快速整合，以凡事追本溯源，向下分析的「魚骨理論」，精細監控成本，整合生產單位與財務系統，成本控管直達每個原料單位。340個單位、1,100個成本中心，由資訊系統進行規劃和管理，一到二日內便能結算清楚所有帳目。其效益可以由麥寮六輕的每千瓦發電設備投資費用不到700美元，遠低於美國的1,000美元、日本的2,100美元，窺知一二。
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【本文作者為中國生產力中心總經理暨能力雜誌社社長，並刊登於第622期能力雜誌觀點專欄，非經同意不得轉載、刊登】