TOC創新管理模式(上)

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面對瞬息萬變的競爭環境,在火線上衝鋒陷陣的企業都了解到資源整合與策略聚焦的重要性。然而,面對外在環境改變的衝擊,以及內部組織、人員及流程等種種不確定的因素,使得企業常常無法有效實現營運利潤最大化的目標。因此,近年來有不少企業運用限制理論(Theory of Constraints, TOC)的思維與管理模式進行改善,期望快速突破企業瓶頸限制,有效提升經營效益,達成企業願景目標及策略。

部門最佳化總合≠整體最佳化
現今企業的營運機制,依專業分工區分為不同的部門,隨著組織的發展與擴編,部門間的合作與互動逐漸淡化,各部門所著眼的往往是部門的最佳化效益,太過強調局部最佳化的效益,往往忽略了資源投入是否合乎整體最佳化的結果,造成各部門局部最佳化的總合並不代表整體企業的最佳化,而且還會對企業的團隊合作造成衝突。
限制理論創始人高德拉特博士(Dr. Eli. Goldratt)運用一個簡單的比喻來闡述企業經營,他將企業比擬為一條需要承載負荷的鏈條,此鏈條必須能夠承受強大的衝擊力量,從中創造出價值,組織的各部門必須相互緊密地配合,才能讓投入的資源產生最大的價值,進而創造出最高的投資報酬。
某些限制因素(瓶頸)會使鏈條無法承受負荷而應聲斷裂,這鏈條中最弱的環節就是限制因素,透過TOC的診斷,可以在繁雜的企業價值鏈中,檢測出限制因素,運用有限的資源,逐一突破限制因素。換句話說,運用TOC,可以找出企業或組織中阻礙達成最佳化的因素,這個限制決定了企業或組織達成目標的速度,只要從克服限制著手,就能以更快速的速度在短時間內提升系統的產出,有助於達成營運總體目標,提高整體效益與價值。也就是從瓶頸管理出發,透過持續性地去除瓶頸與限制,以達到全面營運的改善與最大利益的追求。

運用TOC強化營運效益
限制理論(TOC)有一套思維邏輯及持續改善的程序,可以歸納為以下5項步驟:
步驟一:找出系統中有哪些限制條件
找出流程系統中影響產出的最主要瓶頸,也就是核心問題的釐清與顯現,必須應用一套完整的邏輯手法分析出核心問題,才不會以偏蓋全,失去客觀價值,TOC在思考程序中,通常運用現狀問題結構樹狀圖(現狀圖)繪製的方式找出核心的問題及要因。
步驟二:徹底活用限制條件
由於在前一步驟找出的限制條件進行突破對策時,經常出現運用矛盾對立現象,此時可運用對立消解法(衝突圖)尋求最佳的解決方案。對立消解法可經由以下步驟來達成:1.確定最終共同目的;2.找出達成目的雙方必備的條件;3.依個別必備條件分別找出前提要求;4.從個別前提要求中發現對立要素;5.從個別要求、必備條件中尋求創新思維;6.找出最佳解決方案。
雖然運用對立消解法可以協助釐清問題及衝突點,進而找到解決問題的真正突破點,但這還不是一個充分而完整的解決方案,此時就需運用未來對策結構樹狀圖(未來圖),在現狀圖上將一個個策略構想放置到要進行突破的環節,重新繪製邏輯連接,在現況圖的基礎上形成未來圖。
步驟三:促進其他條件配合限制條件執行
執行限制瓶頸解決方案時,其他環節應在改善時完全配合該限制解決方案,此種作法與理念可以在最短的時間內,集中企業能量以單點突破的方式進行改善。
步驟四:強化限制條件
核心問題的改善必須要有配套措施才能持續,前面三步驟呈現的效果,若不將其他的配套措施加以制度化,解決方案的成效恐將功虧一簣而再度回到原點。
步驟五:避免惰性,持續不斷地改善系統的限制條件。
當最大的限制條件解除後,系統上原來次要的限制條件又會變成阻礙整體目標實現的新瓶頸,因此必須持續維持步驟一到四的循環進行改善。

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【本文作者為中國生產力中心總經理暨能力雜誌社社長,並刊登於第620期能力雜誌觀點專欄,非經同意不得轉載、刊登】

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