台灣人工智慧學校校務長蔡明順》數位轉型四步驟 領導、容錯、投資、時機

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  「從2019年開始,全球企業設立數位長(CDO)職務的數量已逐年增加。」台灣人工智慧學校(AIA)校務長蔡明順一語直指企業重視數位轉型的程度。

  「數位長是因應企業數位轉型而催生出來。」蔡明順分享,數位長除了負責組織資訊系統、資料治理外,會進一步協助企業創新轉變,包含公司新創投資,都歸數位長負責,緊扣數位轉型。因此,數位長可能是由公司原先數位業務部門升級,例如:金融業的數位金融部、零售業的電商部門等,或科技大廠中熟悉產業且想要推動新業務者。數位長隨著不同產業及企業使命而有相異背景及任務,定位絕非僅是資訊長的升級版,而是跨領域管理者,必須同步掌握科技變革能力以及熟悉企業業務。

疫情催化急就章 掌握數位轉型的本質

  可以觀察到的是,數位長激增代表著企業對數位轉型需求的急迫性。尤其是在疫後,企業大幅加速數位轉型的期程,帶動組織變革佈局市場,數位轉型成為一門顯學。

  蔡明順從文獻回推,數位轉型(Digital Transformation)是2010年由史隆管理學院(MIT)和管顧公司專案合作後提出的組織變革方法論。後續研究發現懂得運用網路、大數據(Big Data)、雲端(Cloud)、行動網路等數位科技的企業,更容易找到新業務、新商業模式。例如:現今活躍的GAFA(Google、Apple、Facebook、Amazon)4大企業。他們透過數位科技應用,取代了在2000年時崛起的IT公司MISO(Microsoft、IBM、SAP、Oracle)。轉眼20年過去了,GAFA也面臨成功帶來的包袱,以及轉型不易的困境。

  回到台灣環境,根據蔡明順的觀察,國內企業推動的數位轉型仍偏重議題式,比如以組織再造、流程重塑、工具導入或服務上雲等方式進行,轉型的方向亦因各自的「領域知識×資訊成熟度」各有不同。他舉例說明,成熟度最高產業是高科技製造及電子資通訊,面臨課題是讓公司業務中的生產、製造、管理發展到超人化,也就是人類與機器重新協作並增強工作效能,即邁向智慧製造或工業4.0;金融行業則面臨金融科技變革,受到手機、網路、無紙化衝擊,科技進入銀行後產生質變,無數通路正被取代,課題是因應科技衝擊及預防客戶流失;醫療行業則對AI的擁抱度最高,從臨床、護理到醫務管理,關注如何提高服務品質、降低醫療誤診及提昇醫院管理。

  蔡明順強調:「國內外企業目前都還在發展初期,並沒有哪一企業已完全成功。」數位轉型催化下加上AI及5G技術成熟,未來的20年究竟會是哪個國家與地區、哪些企業引領,並且如當年Intel的盛況,尚且未知。

  值得關注的是突如其來的COVID-19就像隨堂小考,考驗企業數位應用及數位營運能力,蔡明順提醒,「企業必須理解數位轉型的本質,並不是外力催化加速後,轉型就會順利。」

核心競爭力 數據分析後再定義

  究竟如何順利掌握數位轉型的本質?蔡明順直指把握「核心競爭力」及「人才賦能」才是成功的關鍵。在疫情下,雖然數位工具的多元性及使用密度因為居家辦公而大幅增加,但蔡明順強調,「企業的核心競爭力,並不在於數位工具的運用。」數位工具僅是外部助力,但企業的商業活動則該善用數據驅動的商業智慧,包含雲端資訊架構、數據蒐集經營分析等,更能利用AI重新定義組織效能、部門功能以及協助人才賦能,提昇員工技能由手工、半自動、全自動、擬人化到超人化。

  蔡明順引述《2021台灣企業AI趨勢報告》資料指出,國內企業數位轉型階段若以AI技術運用區分可畫為7等級,0級是對數據應用有興趣,但行動部分僅限於參與各式講座、1級是有興趣且已蒐集數據和分析、2級是已有概念驗證(PoC)案例、3級是已能解決1個商業問題的單點應用、4級是達成流程改善、5級是部門或公司在應用已取得效益、6級就是發展至AI。

  面臨國際上的競爭,雖然台灣大部分企業已位處2到3級(58.6%),亦有24.8%企業已達到4級以上。然而就產業而言,多數傳產或中小企業仍停留在0級或1級的早期導入階段,再加上2020年全球雖然受疫情衝擊,民眾生活形態改變,不過業界訂單及經濟卻是正成長,意謂企業正忙於消化滿手訂單,沒有多餘資源進行轉型,對此他感慨地說。「疫情對於多數企業的影響,觀念有,行動沒有。」

數位轉型3挑戰 人才、習慣及定位

  而一旦企業開始數位轉型,人才是重要的轉型驅動者,得準備好未來10年、20年的板凳球員或儲備幹部,讓年輕新血可以被選、訓、留;同時中階主管須能透過轉型讓企業升級、營運提昇;經營者也應具備對市場、客戶及科技的洞察力,將外部觀念帶進企業。因此,蔡明順將數位轉型人才分為2類,第1類是熟悉數位工具使用,能提昇生產力及解決勞動力不足問題者,不過其尚未能擔任決策輔助的角色;第2類則是進一步擁有數位管理思維,不僅熟悉數位工具,亦對科技應用如何帶來效益有高掌握度的人才。這2類人才對於數位轉型都缺一不可,但後者更為稀缺,企業必須提前進行佈局,由外部延攬新血外,為內部員工重新加值賦能其實是個值得投資的方向。

  除了台灣原有的人才外流問題,近幾年各產業逐漸將目光轉向數位轉型後,其實已瓜分不少現有的數位人才市場,再加上未來全球搶才之戰將變得更加競爭,世界經濟論壇已預測2022年全球54%勞動力需要提昇和技能再造,「有心轉型的企業應將既有職員進行人才賦能,讓他們『版本升級』、提昇能力。」蔡明順認為,提昇員工數位的工具技能及思維此刻已是箭在弦上,不得不做的重要任務。

  但從台灣目前少子化、人口快速老化的趨勢來看,蔡明順憂心的是若不及早累積相關的數位、AI人才,又未跟上全球的數位轉型步伐,未來台灣廠商恐怕難以與國際供應鏈的需求接軌。據他的觀察,50億元營收就是一道明顯的分水嶺,位於此線以上的國內企業,例如:上市櫃公司、經營國際生意的企業及隱形冠軍,數位轉型程度屬於領先部隊,其已意識到再不轉型,未來很難爭取國際訂單,且本身也具備一定資訊成熟度,因此數位轉型要處理的項目對它們而言並不多,但是50億元營收以下企業情況就有所不同,將遭遇3個嚴峻挑戰。

  第1個挑戰是人才不足,第2個是組織過去沒有蒐集數據習慣或資訊基礎建設,第3個是公司屬於衛星廠,為受限於母廠、中心廠下的被動角色。蔡明順說,「被動和主動的差異在於主動者清楚下一步方向後,能有計畫性及規模化執行,但衛星廠只有當競爭對手已轉型後才會改變。」他以包含了許多台灣廠商的Tesla生態圈為例,當其他供應廠都正在轉型或變革,嘗試以新商業模式談生意時,台灣廠商也唯有儘速跟上才有機會爭取加入、順暢融入供應鏈。

數位轉型2迷思 變動幅度、營運順序

  不過,即使未困於以上3類挑戰,依蔡明順這幾年與業界、AIA學員交流的經驗,許多企業抱持觀望心態以致於陷入2類迷思,第一個迷思是認為數位轉型帶來的變動幅度大,企業需要一邊開車,一邊修車及更換零件。因此「當車上坐滿或高速運行時,難以停下調整」,並認為若增加數位資源投資、組織文化變革、營運流程調整,工程會非常浩大,卻未先思考單一優化的可能性;第二個迷思是必須等企業遇到經營困境,不得不轉型時才認為有必要進行。若訂單已滿到明年、大後年等,企業會傾向沒有數位轉型的需求和急迫性,現在生意都做不完,何必轉型。

  實際上,企業主都知道數位轉型必須做,但傾向做跟隨者,直到其他企業完成導入、挑選好數位工具、系統或管顧公司後才準備跟進。蔡明順語重心長地說:「台灣95%以上企業都這樣考量。」但領先者和跟隨者最大差異在於是否掌握機會,越早投入的企業在思考邏輯及視野高度會找到隱藏風險、看到未來機會,跟隨者就只能跟著前者步調,無法成為所屬領域的領先角色。

  過去企業能倚靠上游給予訂單,透過成本控制、製程優化及日以繼夜人力生產獲利,但企業若想成為世界第一或主導產業領先地位,他建議現在就應該立即啟動數位轉型,跳脫世界代工角色,不再由訂單驅動營運,儘速累積出面對未來真人勞動力不足、更多AI加入生產與服務市場時的競爭力。

數位轉型4步驟 領導、容錯、投資、時機

  但蔡明順也鼓勵企業不要就此覺得氣餒,台灣還有追上全球轉型進度的機會,他以AI成熟度為例,「台灣與美國大約只差2年時間,甚至高科技半導體未必是落後。」

  蔡明順總結,台灣若要開始急起直追,可由4步驟著手:第一步是領導人對數位轉型的觀念,包含中階、基層主管都需訓練;第二步是形塑容錯文化,容錯將有助創新,若人人都被要求滿分,將不會有創新發生;第三步是創新需要成本,得選擇要投資未來或局限眼前訂單獲益;最後,疫情帶來的科技變革將是確切轉折點,企業無論是透過內部訓練或外部聘用,都可藉此升級公司人才、專注思考銷售等數位應用。當疫情帶來產業與生活常態的大洗牌,台灣企業能否藉此時機打好適應未來世界的基礎,甚至一舉躍上世界舞台,就看當下是否能當機立斷了。

 

【完整內容請見《能力雜誌》2021年10月號,非經同意不得轉載、刊登】

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