【文／黃麗秋 攝影／ Leo 圖片提供／翔名科技】
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圖說：翔名科技董事長吳宗豐（中）經營企業30 多年，在掌握天時、地利、人和的成功關鍵下，面對變化多端的經營環境，他採無為而治、用人不疑的領導風格，跟著團隊持續成長。
今年6 月台北舉辦的Computex，隨著輝達(NVIDIA) 創辦人黃仁勳拉抬台灣AI 供應鏈，不斷提到「護國神廠」台積電的重要性，彰顯出台積電在全球半導體供應鏈的強勢地位。
在近年來的全球經濟的舞台上，半導體產業具有舉足輕重的角色，而在台灣，翔名科技扮演重要的助攻角色。翔名科技由吳宗豐董事長一手創立，從事半導體產業前段製程材料、設備及關鍵零組件之製造、買賣及維修業務，並且提供裝機、技術諮詢及售後維修服務。過去30幾年來，他憑藉技術＋服務，打通半導體客戶的任督二脈，讓日美系半導體設備業者用訂單成為翔名科技高度成長的動能。「迎接半導體產業的爆發期，我期待公司能保持成長。」吳宗豐表示。
懵懂入行半導體
重視風險及時轉型
翔名科技現已成長半導體設備市場中獨樹一幟的多元化製造業者。然而，回望30 幾年前半導體可不似今日的榮景。吳宗豐大學畢業後，回到台南的家鄉，並進入電子廠擔任工程師。他回憶說：「1985 年，我懵懂地踏入半導體產業，那時這個領域尚未成為全球焦點。」後來，在政府經濟政策的支持下扶植國內半導體產業，成立新竹科技園區，他受前同事的遊說北上新竹轉換跑道，加入外商設備代理商－科榮公司。「我當時擔任設備工程師，不僅要有專業技術，也要能服務好客戶。透過這工作歷練，我學會人和（人脈）的重要性。」
1991 年吳宗豐創立翔名科技，從事代理與銷售半導體設備關鍵零組件。同時，憑藉過去累積的人脈，他賺到了第一桶金。吳宗豐一方面將代理半導體設備業務做出口碑，另一方面則重視風險管理。他表示，「坦白說，代理業務是沒有根的生意，非常容易受制於原廠的策略方向改變。我看過太多的案例，若不即時轉型很容易被一拳擊倒。2004 年，我毅然決定進軍製造業，將目光瞄準CNC 加工產業，開始專注製造半導體設備零組件。」
圖說：翔名科技研發鎢/ 鉬/ 鉭/ 石磨等材料生產耗材，用於半導體前段製程重要設備離子植入機，並且打入美日設備大廠的供應商關鍵地位。
看聽問縮短轉型陣痛
三從五德培育人才
「這一轉型之舉，猶如一場賭博，並非一蹴而就。自己是一個對CNC 加工廠門外漢，憑藉著多看、多聽、多問才能領會到一絲的皮毛。」吳宗豐謙虛地表示。
翔名科技轉型初期，恰逢台灣積極推動半導體設備供應鏈本土化政策，吳宗豐先在中部地區工具機聚落找到CNC 加工廠做代工。然而，由於這些業者已經習慣大量生產標準化產品，但翔名科技則需要利用CNC 技術來製造精密的半導體關鍵零件，兩者製造思維是完全不同的。
「我懂技術，也懂客戶需求，然而提昇代工廠的品質與交期卻困難重重。」吳宗豐索性買地建廠添購設備，自行生產類似汽車「副廠」零組件，賣給台灣晶圓廠。他回憶在轉型製造的過程中，為了及時滿足客戶對品質與交期的嚴格要求，搜尋人才是重中之重。
為什麼呢？他從經驗指出，代理業務是只要會Social 就可以做生意，但製造生產講求生產效率、交期速度、設備稼動率，必須透過管理的手段才能達成。
「轉型的過程中，我逐漸明白要講究產出績效，就不能靠感情來做管理，翔名科技應該要建立企業文化，才能吸引志同道合的人才。」
於是，吳宗豐推動「三從五德」的管理模式。「三從是紀律、良率以及效率； 五德是色、賭、貪、騙，現在還新增「毒」。五德也是我們公司的紅線，只要越線絕對零容忍，一定會立即開除。」他解釋說，早期在電子廠任職時，很仰慕統一集團創辦人高清愿先生的領導風範。「高先生當時就曾形容說，聰明人的使壞，要比一般人使壞對公司傷害更嚴重。同仁工作上犯錯，我們很願意給予改進學習的機會，但同仁不能潔身自愛，不愛惜自己，怎麼會對公司盡心盡力？」吳宗豐藉此塑造公司企業文化，也培養出一批業界佼佼者。
機會總是給準備好的人！吳宗豐帶領翔名科技憑藉品質與交期的優勢，晉升為美日國際半導體設備的供應商。
爬山理論領導智慧
攜手志同道合登高望美
吳宗豐帶領著翔名科技順利打入國際半導體設備商的關鍵供應商地位。過程中，他也曾遇到轉型的掙扎、人員的問題、市場的競爭以及大環境的變化，陷入短期利益與長期發展天人交戰的抉擇時刻，讓他淬煉出「爬山理論」的領導智慧。
他指出，領導一家公司帶著同仁往前衝，就好似自己帶領一群人攻克山頂，帶來所謂登望美的期待，但一山之後又一山，且層層疊疊永遠是一山比一山高。
「在公司初創的階段，我總是以身作則，走在隊伍的最後面，幫忙背行囊，或是攙扶疲憊的同仁，無非是希望沒有任何人掉隊，希望全員一起欣賞山頂的美景，結果卻是非如自己所願，不僅身心疲憊且陷入一廂情願。」他語重心長地說。
「隨著翔名科技的規模不斷擴大，我逐漸意識到公司向前的關鍵，不僅是成為一個優秀的領導人，更要擁有一群願意與你並肩作戰的追隨者。於是，我換了位置，從站在隊伍的最後面，換到站在隊伍的最前面，為團隊指引方向。我個人目標、意志一致必須登頂，那些願意與我一同前行的夥伴，我倍感珍惜；而選擇離開的，我則祝願他們未來順遂。這般思維的轉變，也讓我更清楚誰是能夠與我一同度過艱難時光的真正夥伴。」吳宗豐殷切地說。
放下本位更放手
蓋廟奉獻不當廟公
吳宗豐擁有台灣中小企業第一代創業者有著無比堅毅的精神，但在領導風格卻有別於強勢的英雄風格，反而偏向無為而治。「雖然我也知道治理企業還是需有所為，但基本的底限就是，既然任用你，就必須以相信你為基礎，事後再來檢討，逐步讓規則來運作公司。」
吳宗豐經營企業30 多年，在掌握天時、地利、人和的成功關鍵下，面對變化多端的經營環境，他採無為而治、用人不疑的領導風格，跟著團隊持續成長。
也因無為而治的領導風格，吳宗豐對傳承接班，建立接班梯隊更有一番獨到的見解。
他指出，很多企業之所以不能順利接班，可能跟創辦人會將接班人跟自己的成就做比較的心態有很大關係。「在一家公司裡，沒有人會比創辦人更了解企業，當創辦人經常抱持比較的心態、又不願意放手，接班人也難以施展能力。」
吳宗豐以廟宇管理為比喻，生動地描述接班傳承理想模式。他指出，創辦人應該要提昇自己的定位為建造廟宇的人。不應一直想要親自管理廟宇，而是選擇一位能勝任的廟公（專業經理人/接班人）來確保廟宇的順利運作，吸引更多的信徒（顧客）。
當然，傳承給專業經理人/接班人的選擇與培養是一個漫長而艱難的過程，可能需要5 到10 年才能完成。尤其是第一代創業者的努力，第二代或許還能理解，但到了第三代，這些努力可能已經變得模糊不清。因此，接班人必須在進入公司後，最好是先從業務職接受磨練，深入了解公司的運作方式，這是最基本的要求。
吳宗豐坦言，人到了年紀就會有局限，更容易誤以為，以前的做法未來仍然適用。所以，企業必須積極找一個具備新觀念與能力的接班人來應對未來的挑戰。
天時地利人和
寄生半導體迎接高成長
吳宗豐認為企業的經營一如登山一般，低谷與高山相伴而生。翔名科技在30 多年的運營中，經歷1997 年亞洲金融風暴、2008 年全球金融海嘯、2019 年COVID-19 等重大事件的洗禮。尤其是，全球金融風暴，一度幾乎壓垮翔名科技，幸而半導體產業的領先復甦，扭轉了逆境，得以迅速重整旗鼓。
沒想到卻又面臨百年一遇的COVID-19。他表示，當時自己真的是戒慎恐懼，怎曉得變成某些產業的大利多，真的是跌破眼鏡。疫後，看似經濟復甦力道強勁，但地緣政治、美中的貿易的糾結不清，以為半導體業者要放棄大陸市場，但結果似乎又不一樣，大陸相關半導體市場反而更加興榮，這也是始料未及。他說：「這一切證明了，天時不可控、地利在你手上，最重要的是『人和』，正所謂人和萬事興。」
吳宗豐強調，外在環境變化總難預期，唯有以不變應萬變，那就是自己創業以來一直堅持的信念：「讓翔名成為不斷成長進步的典範，實現英文名字“Feedback”所承諾的社會回饋。」
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