德泰法蘭西床執行長顏榮慶 跨文化再創業 德泰的非典型接班之路

採訪／吳俊毅 圖／德泰法蘭西床、達志影像

顏榮慶出生與成長都在美國，27歲之前，回台灣的次數屈指可數，總共加起來不到兩個月。但是當父母詢問他是否願意回台看看時，他沒有遲疑太久。「我本來就想創業，」顏榮慶坦言，當時25歲的他，夢想是開自己的飯店，並在美國的服務業中積累經驗，他看到的不是家族的束縛，而是一個成立超過半世紀的企業所提供的機會，讓自己不用從零開始；另一個原因，則是親情。「我爸爸、媽媽都在台灣，也趁這個機會可以時常看到他們。」

兩年的工廠信任課

「我花了兩年的時間，每天進工廠學習，從原料、彈簧到包布，每個環節都要自己看過、摸過。」他笑說，自己剛回來時中文不夠流利，反而逼著他用更多方法去理解。「我會一直問、一直看，有時看不懂字，就看動作，或請師傅教我為什麼要這樣做。」

在與老師傅的相處中， 他不只是學會製程，更學會了溝通。「我發現台灣的師傅講的是一種手感與經驗語言，你要真的走進去、一起做，他們才會願意教你。」

從原本的「看門道」到成為「巷子裡的人」，這段工廠蹲點的歷程，不僅讓他掌握製造細節，也逐步融入了企業文化與信任網絡。在後續工廠的重建與製程優化中，他也會主動聽取第一線師傅的意見再調整動線。

收回通路主導權：
從接班人到掌舵者

然而，顏榮慶很快的發現，最大的挑戰不是生產端，而是「通路」與「品牌」的失控。

當時，門市雖然掛著德泰招牌，但當他帶著美國的服務業思維，希望能提升門市體驗、導入新策略時，卻發現綁手綁腳。

「我希望德泰可以一直進步，試著與他們討論，對方卻沒有辦法接受，或者根本不想溝通。」他坦言，這讓品牌之路受阻。後來，原本的門市體系決定分開，不再銷售德泰法蘭西床的產品，這在當時或許是個震盪，對顏榮慶而言，卻是一次「解放」。

因此，自2013年起，顏榮慶開啟內部創業之路，親自去看地點、談租金，開設「顏榮慶版本」的德泰法蘭西床通路。這場通路革命，才真正讓他從「接班人」轉變為「掌舵者」，開始全權掌控品牌形象、服務流程、產品組合與設計風格。這場被迫的「再創業」，讓他大刀闊斧，將自己在美國吸收的服務業思維，灌注到這個老品牌之中。如今，全台近30間的新門市，都是他這十年間一步步打造出來的江山，從品牌到陳列、從服務到產品都能一條龍執行。

解決了外部的品牌歸屬，顏榮慶接著要面對的，是家族企業最核心的課題：世代治理。

在德泰法蘭西床，目前仍維持著「母子共治」的模式：母親持續管理工廠營運與財務，顏榮慶則專注於市場拓展、品牌策略與門市管理。許多二代接班，常面臨上一代「掌控權不放」的困局。但顏榮慶直言自己很「Lucky」。「他們叫我回台灣，心態上，就已經是要讓我接班了。」他認為自己跟父母沒有很大的衝突，大部分的決定都會直接執行。

用高頻溝通
劃出家族共治的邊界
這份幸運的背後，是大量、高頻率的「溝通」。

顏榮慶舉例， 當門市房東決定要賣掉經營十年的房子時，他決定要投資買下這處不動產。「我已有心理準備，媽媽應該會說『不要，花太多錢』。」顏榮慶笑著說。但當他去分析利弊，「如果被賣給別人、我們被踢出去，需要花多少重置成本？還是我們買下來，自己當房東？」父母馬上決定支持。他認為這份信任，來自於雙方對風險與策略的共識一致，而共識來自於透明的溝通。

當然，磨合並非一蹴可幾，「一開始會吵架。」顏榮慶坦承，早期的衝突點，往往不在「公事」，而在「私情」，在乎的不是「事情」而是「感覺」，常常吵到後來，變成因態度或說話方式而生氣。

他體悟到，要做到「公私分明」，關鍵策略之一是物理上的「界線」。「一開始回台灣，也是跟他們住，」他說，「工作上在一起，在家裡又在一起，有些東西的界線就會模糊掉。」隨著自己成家，他搬出去組織自己的家庭。「我現在是跟自己的小家庭成員一起，父母親另有他們的住處。我覺得這是很好的方式來避免衝突。」在公司是同事，週末是家人，支持但不干涉、溝通但不掌控，這是他們的家族共治文化，為顏榮慶的「再創業」提供了穩固的後盾。

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