全球藥業董事長特助、行銷事業部經理謝巧芸 從觀察到主導 謝巧芸的三階段接班法 打造家族企業新治理

採訪／楊毓馨 攝影／能力雜誌

在台灣，藥局零售業正迎來一波前所未有的加速浪潮。隨著大型集團的加入與資本市場的關注，產業競爭已從過去的單點深耕，轉向對「連鎖規模」與「營運效率」的全面考驗，企業必須具備更嚴謹的財務治理和系統化營運能力。在桃園深耕超過40年的「全球連鎖大藥局」亦面臨這波浪潮。

跨代共治的啟程

2020年11月，疫情仍在全球蔓延，謝巧芸選擇回歸家族企業。「我其實沒有預想到會這麼快回來，也沒有『我非回來不可』的心態。」在英國研讀國際行銷、曾在北京工作，原本計劃在外面累積更多經驗，一場疫情改變了她的法。「當疫情發生、我提早回國時，我看到疫情下許多人對健康與照護的需求被重新定義，也讓我開始思考，我們這個品牌能不能做得更多？我們社區的居民真正需要的是什麼？」

在女兒的眼中，藥師父親建立的是一個值得信賴的藥局體系，而她希望把它延伸為能「陪伴生活」的品牌。

她表示，全球連鎖大藥局一直以專業藥師服務為核心，並以里長伯式的溫暖服務陪伴社區居民。「這是品牌最珍貴的根，我希望在這樣的基礎上，讓全球藥局從一間傳統藥局，進化成一個『全齡照護品牌』，能夠陪伴每個家庭走過不同的生命階段，從孕產、嬰幼、成人到長照，提供貼近生活的健康支持。」

也許基因的某部分，承襲父執輩白手起家的創業精神，她也把自己當成一個小事業體的心態去經營，並落實在她把每項工作當成事業的責任感上。這件事，從她對自己接班學習路徑的梳理，即可窺知一二。

從觀察到主導：
接班的三階段修煉

階段一 觀察
學會經營和主導前，先學會看懂現場、市場

「學會經營和主導前，我得先學會看懂現場、市場，這是我父親教我的第一課。」謝巧芸回憶學生時期，父親就讓她進入門市學習。這段時間，她從基礎的工作做起：打掃、整理貨架、商品上架、動線規劃，到顧客互動，以了解前線實際運作狀況。

「我從小就在觀察父母親面對市場、處理同仁問題及解決難題的方式。」這種從前線觀察而得的「同理心」，讓她後續變革策略能有效避開與資深同仁的摩擦。從此段歷練觀察培養的現場敏感度，也成為她日後推動變革的重要基礎。

階段二 執行
接下企業的第一個關鍵任務—— 成立電子商務部門

「疫情期間我從英國回來後，公司交給我的第一個專案任務，就是開創新的事業體，也就是電子商務部門。」由於公司內部缺乏電商經驗，這項任務等同於從零開始。謝巧芸透過北京的工作經驗、參加課程、向同業朋友請益，從頭建立電子商務的框架和組織團隊。

一直在旁默默觀察的父親謝志明表示，長久以來，公司一直想發展電子商務、數位資訊化，「巧芸的加入，正好補足了這個需求。」父親眼中「說到做到」的她，也不負「父」望，以首場戰役證明新世代的執行力，為她日後主導營運的治理，取得第一筆信任籌碼。

階段三 主導
我們這代的責任是讓企業在變動的環境中，學會「更靈活地呼吸」。

五年時間內，謝巧芸的職務快速擴展，從電子商務、行銷，到接管最敏感的財會部門，目前更著手布局長照市場。接管財會部門，是父親信任放權的最大展現。謝巧芸意識到，過去家族企業的決策多依賴經驗和直覺性，她需要優化財務結構，讓決策過程更數據化與準則化。

於是，她建立了兩項核心機制，確保資金流向和資源分配都依照公司的短中長期目標進行：

1. 建立「投資檢核機制」：進行轉投資結構時，導入所有新專案都須通過財務風險、現金流回收期與投報率三項評估。

2.推動「預算編列機制」：將公司年度與各部門的營運目標、資源配置與績效回饋都納入同一套財務邏輯中，讓每一項支出都能對應清楚的產出與策略意圖。

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