治理 × AI× ESG 家族企業以制度信任 開啟永續轉型

採訪／吳俊毅   圖／資誠 (PwC)、達志影像

根據PwC《2025全球家族企業調查》(PwC Global Family Business Survey 2025) 指出，全球家族企業正迎來治理、AI 與永續三重轉型壓力。同時，在 2024年《 Global Workforce Hopes and Fears Survey － Family Business Cut》中，有66%的家族企業員工表示，過去一年經歷的變革比前一年更多。這顯示轉型已非選項，而是企業永續競爭力的必修課。

這樣的趨勢，也清楚反映在PwC《2025全球暨台灣企業領袖調查報告》中。81% 的台灣家族企業領導者認為，企業必須在十年內完成轉型，改變其創造與傳遞價值的方式，否則企業將難以為繼。

面對這場迫在眉睫的生存考驗，資誠家族辦公室主持會計師洪連盛指出，台灣家族企業轉型的關鍵痛點，在於如何從「人治」邁向「系統治理」。

「台灣企業多半仍停留在人治時代，決策仰賴強人與經驗直覺，而非制度與數據，」他分析，「這樣的結構難以支撐長期轉型，也難以將信任擴展至家族以外的專業經理人。」

為成功轉型， 洪連盛提出「建立制度信任」的三步驟：

1. 規則明確化

「規則清楚，衝突就少一半。」在家族層面先訂立家族憲法或行為公約，清楚界定家族成員在企業的角色；在企業層面則需落實權責手冊（決策、用人、財務、稽核）、工作流程與內控制度。

2. 流程透明化

即使是未上市公司，也應思考導入「外部董事」或顧問的可能性，讓關鍵決策有第三方監督。

3.分工專業化

家族成員若參與經營，也要以「有血緣的專業經理人」標準要求，建立明確績效與問責機制。

他強調，「只有當制度被信任，治理才可能長久。這樣『人治』才有可能真正過渡到『法治』成為家族企業永續的根。」

領導者的思維三轉變
從控制到授權

當企業邁向制度化，許多領導者擔憂，制度化是否會犧牲家族企業原有的彈性與決策效率。洪連盛認為，這正是轉型的心理關卡，他歸納領導者必須完成的三種思維轉換：

思維1 從家族資產轉為企業資產

企業不再是創辦人自己的資產，而是屬於所有利害關係人的共同體。

思維2 從極端控制轉為授權問責

領導者必須學會制度授權，並建立可被驗證的責任機制。

思維3 從信任人轉為信任制度

規則必須明確、資訊要能追溯，才不會陷入「信任陷阱」。

除了三種思維轉化，洪連盛認為建立「系統性的資訊交流」至關重要。

許多家族企業一年只開一次股東會、資訊仍以紙本流通。「現在必須建立數位管理平台，讓財務與決策資訊即時透明。」 洪連盛並建議引入「第三方驗證」（如外部稽核、獨立董事或會計師簽證），可讓制度更具公信力。

以AI 科技強化「制度性信任」

AI浪潮為企業帶來另一波治理衝擊。根據PwC《2025全球家族企業調查報告》，47% 的上市家族企業已透過生成式AI提升獲利。洪連盛分析，AI帶來的最大改變是：決策邏輯從「直覺經驗」轉向「數據智慧」。

過去，創辦人多憑多年經驗做決策；如今AI能整合市場趨勢、財務、供應鏈資料，讓判斷更全面、更及時。同時，AI也升級了董事會的監督功能：「以前要三個月才能拿到的資訊，現在可能一天甚至一小時內就能快速掌握。」

數據透明，讓監督變得即時。然而，AI導入也放大了世代鴻溝。他提醒，在家族企業中，AI的導入往往伴隨著兩代的衝突：二代急於擁抱數據驅動，一代仍偏重經驗決策。洪連盛強調，兩代必須建立一個共識，「第一件事，永遠是溝通。」使用AI並非「對立」，而是「互補」。洪連盛表示，藉此讓第一代親眼看到數據決策的優勢，他們才會願意慢慢放下過去的經驗，從對立走向互補。 他也提醒：AI治理不應只留在作業層面，而應上升到董事會層級，由高層監督與評估專案成效。

洪連盛也觀察到， 目前已有企業開始實踐。例如，有未上市櫃公司在做員工訓練時，會讓員工先用AI尋找答案，然後再由資深同仁帶領驗證答案的正確性。PwC自身在執行專案時，也大量使用AI工具來簡化資料蒐集的成本，洪連盛強調，蒐集過後，還是要驗證AI會不會騙人。

他特別提醒，AI的應用絕不能只停留在「基層」的作業面，否則轉型將會失敗。AI轉型小組的層級必須由董事會直接管理和監督。洪連盛建議，可指派二代擔任關鍵的橋梁或專案執行者，如果不把層級拉高到老闆階級，很多事情最終都走不下去。但前提是，創辦人在觀念上必須先願意改變。這再度凸顯了治理模式與兩代溝通的重要性。

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