從F1賽事管理看企業領導：從個人KPI

　　Formula 1，一級方程式賽車，是全球賽車競技的最高殿堂，整合眾多科技硬體與科學管理和分析決策，視為NASA火箭之外的人類第2大黑科技來源。在F1，每一圈的速度、每一次的進站決策、每一個零件的選擇，都影響著車手能否登上頒獎台。企業管理亦如是，資源分配、團隊協作、領導風格，決定了目標能否達成。

　　本文就讓我們透過一個個F1賽車的故事，來進行企業經營管理的連動。

一、Nico Hülkenberg — 無冕之王的驚天一擊

　　在競爭極端激烈的 F1 賽場，能夠生存超過十年，本身就是一種成就。Nico Hülkenberg，這位德國車手自 2010 年踏入 F1，至 2025 年中（英國大獎賽之前）已累積出賽約 238 場。令人驚訝的是，在這近 15 年的征戰中，他從未登上過頒獎台—零分站冠軍，即沒得過單1場次第1名；零頒獎台，亦即未曾得過前3名，在沒有上過頒獎台車手中，他的總積分最高為587分，堪稱為車手中無冕之王。

　　然而就在2025年7月6日的英國大獎賽第239次出賽時，高達37歲Nico Hülkenberg由倒數第2的第19順位發車，最終卻以第3名完賽，創下並終結F1史上最長久登上頒獎台的紀錄：15年238場出賽，終於登上頒獎台。這場比賽的經過與結果，比今年甫上映的F1電影（F1 THE MOVIE）還精彩，而F1的營運也與企業經營管理息息相關，本篇文章就讓我們一起來從F1賽事的經典賽事來談談經典的企業經營管理故事。

• 小常識：F1賽事中，共10個車隊20位車手，會在正式比賽的前一天安排計時排位賽，依序決定出發順位，共20位車手。

天賦與專業的起點 vs.談傳統及三軸人才九宮格

　　Hülkenberg 的生涯並非平庸起步。2010 年的巴西站，他在雨勢與賽道條件惡劣的情況下奪下生涯首個桿位，展現出對車輛極限的掌握與冷靜判斷力。在進入 F1 前，他已在2009年 GP2 系列賽（現稱 F2）奪冠，也在 2015 年贏得世界耐力錦標賽利曼 24 小時賽的總冠軍，證明他具備頂尖速度與耐力賽戰術能力。

　　然而，F1 是一個「車手與賽車共同決定成績」的舞台。Hülkenberg 的職業生涯多半在中游車隊（Williams、Force India、Renault、Haas）度過，這些車隊的賽車性能雖穩定，但很少具備奪冠甚至爭取頒獎台的硬實力。

　　Hülkenberg的賽車成就，無疑地在GO KART、F2和利曼24小時賽的結果而言，是頂標的人才，從卡丁車到F2展現頂尖實力的同時，同時在各階段也都獲得了冠軍，甚至到了F1的賽場的第一年就開著實力受限的威廉斯賽車取得新人年杆位，也被津津樂道為天才賽車手終要發光發熱；不曾想15年過去，竟是他生涯唯一杆位（排位賽1名）。

　　而遲遲在15年後才終於像個菜鳥般踏上了頒獎台。以人才九宮格來盤點，KPI與KCI來描述Hülkenberg，在生涯初期不管是KPI與KCI都是滿分的程度，屬於超級巨星，然而這樣的超級巨星，到了F1賽場後，卻只能成為一個無冕之王，我將其分類在九宮格中的穩定貢獻者（KPI位於4~6分中段）。

• Key Performance Indicator 關鍵績效指標；KCI： Key Contribution Indicator 關鍵貢獻指標

 
圖一、Hülkenberg賽車生涯中的KCI與KPI對照表（筆者個人意見）

　　若我們從傳統X-Y軸九宮格來看，會看不出為何這樣高KCI的人才，長達15年的職業生涯只能位於KPI的中段。就如同企業中很多職能（KSA）或核心價值兩個面向KCI得分高的人才，為何也會在企業服務多年卻無法有效產生績效，最終鬱鬱不得志而轉換跑道，讓筆者以三軸的KPI X KCI X KCI 圖來呈現，我們將之稱為KCI2 X KPI三軸九宮格。

圖二、Hülkenberg賽車生涯中的KCI2 X KPI三軸九宮格（筆者個人意見）

　　如同螞蟻生涯中大部分只在2D平面作業並生存一樣，傳統的人才九宮格容易遮掩人才的價值，若能採用三軸KCI² X KPI圖，則能輕易地發現問題，如上圖二中所描述，Hülkenberg在F1生涯的KPI無法達到高點，是因為所待的車隊競爭力不足=KCI（組織）僅獲中段分數。綜觀其生涯2010~2025年的奪冠車隊主要為火星車的Red Bull Racing 2010~2013；Mercedes 2014~2020；REDBULL 2021~2024。

　　我想大部分賽車迷都會同意，依據Hülkenberg的能力（KCI），但凡在這15年之中，有機會在紅牛或賓士車隊開上一個賽季，即使沒有奪到WC世界冠軍，站上頒獎台3~5次應該不成問題。而這也是為什麼他能成為F1的長青樹的原因，因為業內人士非常清楚，Hülkenberg本身的KCI為頂尖程度，但頂級車隊只有兩個車手名額，時不我予無法進入頂級車隊的機運，讓中游車隊喜孜孜的樂擁CP值高的頂級車手來逐夢。

二、從7屆世界冠軍Michael Schumacher談組織KCI的重要性

　　過往曾帶著奪冠光環加入Ferrari車隊的四位世界冠軍Michael Schumacher、Sebastian Vettel、Fernando Alonso、Lewis Hamilton（現在進行式），除了Michael Schumacher 11年5奪世界冠軍外，其餘三位冠軍車手，在Ferrari至目前為止的成就為7年0次世界冠軍。

　　最著名的因素，也最為車迷茶餘飯後閒聊的，莫過於歷年來除了Michael Schumacher以外，其他冠軍車手鎮不住策略組和開發組鬆掉的螺絲。Michael Schumacher帶著兩屆世界冠軍的經驗，加入Ferrari車隊時，亦屬於圖二(a)的狀況，在 Schumacher 1996 年加入法拉利之前，車隊已 16 年未奪冠，內部存在以下問題：

• 工程與維修部門分工不明確，責任鏈條鬆散。
• 資源雖多，但專案協作效率低，開發進度落後其他強隊。
• 賽季中改良版本落地慢，導致一旦開季落後，全年無法逆轉

　　他將Benetton奪冠班底和自己的天賦帶到Ferrari，整合跨部門賽車的調教，工程部、策略組與車手共同參與車隊的策略制定「Schumacher標準」管理／紀律文化的建立，團隊的互信和全面提升個人KCI及組織KCI的結果，終於在第5年開始開花結果，將Ferrari車隊組織的KCI也提升到頂端，取得豐碩的收穫與創造歷史： 連續5年（2000-2004）奪得年度世界冠軍。

　　以上種種，並非Schumacher是Ferrari車隊的最大股東或老闆，而是他個人的魅力和價值觀，成為了影響力最高的車手。用權力綁定制度管理，容易邁向腐敗的惡性循環文化。用影響力綁定價值領導，是良性循環，將待企業走向成功之路。

圖三、用價值領導的影響力相較用制度管理的權力對企業更能引發良性循環

　　反觀Sebastian Vettel、Fernando Alonso、Lewis Hamilton，也都是帶著世界冠軍車手的光環加入Ferrari車隊，然而總計加入6年無冠，Vettel和Alonso便離開了傷心地，而另一位7屆世界冠軍Hamilton，目前仍在努力中，至2025這18年來痛失車手冠軍的種種辛酸，比如在奪冠的重要分站上的若想走上Schumacher曾經成功的道路。

　　需要更多的團隊互信、車隊需整合賽車的調教和策略的擬定方案，幾位車手的個人能力都無庸置疑，但如同Schumacher榮耀時期，不是只看車手個人KCI，在F1的世界，亦須看整個組織的KCI，就好似企業的經營，個人能力強沒有用，如同ISO 9001：2015品質管理系統中的共用用語及核心定義：「3.01組織（Organization）具有其本身職能，賦予責任、職權及相互關係以達成其目標（3.08）之人員或一組人員。」。也就是：「權責清晰」與「任務導向」的管理邏輯。

　　F1 車隊在策略決策中，從技術長、數據分析師到車手，皆清楚自己的角色與授權邊界—正是這樣的制度設計，讓影響力領導能在高壓決策中取代權威命令，展現良性循環的管理文化。

　　從以上這幾位車手的生涯成就案例做個小結論，得以連貫的車手不外乎都是那幾年的賽車調教x賽事策略x車手三項重點都達到了協同作戰的頂點。而如同Hülkenberg無冕之王則是無緣在頂級車隊效力，個人能力再強也彌補不了組織的能力不足。

　　這便是為何在組織內，我們需要推動S-OJT，通過系統化的培訓，加強每一位員工的知識（K）、技能（S）、A（態度或核心價值），使之為組織的KPI進行服務，以達成短期的任務，中期的目標與長期的願景。

　　如同本中心張寶誠 總經理於【全面品管結合企業願景】一文中提到：「TQM結合目標管理、方針管理與日常管理，彼此相輔相成，無論是全員參與、團隊運作、跨部門管理、作業流程與系統改善、專業知識提升、標準作業流程執行，從觀念整合、日常演練、定期檢核、危機應變等，以及完善的教育訓練，都是TQM要確切落實的項目。」

　　F1車隊貴為科技及經費程度最高及決策時間最短的運動賽事，如何全員參與持續改善，邁向卓越，企業中必須先找出具備盡責價值觀的人才，協助建立出良善的核心價值文化，才能漸漸地培養出更多具影響力的領導人才。這不僅是企業對於人才培育PDCA的課題，也是組織文化扎根的課題。

圖四、用價值領導的影響力相較用制度管理的權力對企業更能引發良性循環

三、企業管理的隱喻-人才九宮格與ARCI矩陣

　　如果把F1車隊比作企業的管理系統，車手就像部門主管或關鍵專案負責人（ARCI矩陣中的R）Hülkenberg 這種角色，就像在不同單位間調任的「穩定型資深主管」：

• 在關鍵專案或高壓環境下，總能守住底線，確保團隊目標不崩盤，屬於九宮格中的穩健型人才，但若有一天組織的整體KCI跟上，他是有潛力成為績效王者（超級巨星）。

• 能快速進入狀況，即使臨危受命，也能在最短時間內交出成果。

• 在不同團隊文化中求生存，累積跨部門與跨產業的知識，形成個人競爭力。

　　相對地，有些超級明星主管（對應 Hamilton、Vettel 等）能帶領團隊奪取市場第一，但在陌生環境或資源不足時可能短期水土不服； 而Schumacher的案例，告訴我們若車手具有影響力成為盡責領導人時（ARCI中的A），或許可以改變組織命運，邁向更美好的願景。

四、組織團隊的現實

　　Hülkenberg 的故事提醒我們，職涯成就不僅是以「冠軍數」來衡量。在極端競爭的環境中，能持續 15年以上交出穩定表現，本身就是稀缺能力。更何況以F1賽事的歷史而言，每年研發成功具有競爭力的賽車莫不過3~4家車隊，對車手而言，在全世界數十億人口中擠身至前20名具F1駕照資格的車手已屬生涯頂端成就，要追求進到前3車隊除了贊助商和商業考量，也是需要看機緣。

　　而對車隊／企業而言，穩健型人才或許不是舞台中的超級巨星，但卻是確保組織運轉穩健不可或缺的「穩定推進器」。不可能追求所有的員工都是超級巨星等級，我們只能尋求盡量減少最低KCI和最低KPI的員工存在，用良善循環的文化配合S-OJT和KCI綁定職能和核心價值的績效制度，將員工朝圖五中的紅框部分培訓。

　　並且領導階層需時時的提醒自己，若有KCI已經很高的同仁，KPI表現卻不如預期，是否有可能是因為組織自身的KCI有所不及，可能是目標設定不落地、或KPI設定不合理等等。

圖五、組織最理想的組成為人才九宮格中的紅框部分

• 管理啟示：

1. 留住穩定輸出的中堅力量，因為他們是抵禦風險的第一道防線。
2. 建立多元績效評估，不能只看「奪冠」數，還要衡量穩定性、適應力、團隊影響力。
3. 為中堅人才設計成長路徑，讓他們有機會轉化為高影響力領導者。
4. 高階反省願景和目標及決策方案，是否有設定不合理之處或組織資源根本不夠。

五、從F1賽事談【好決策】的重要性

　　若F1車隊的願景是奪得車手及車隊的世界冠軍榮耀，則目標則是盡可能奪得盡量多的分站冠軍和頒獎台次數，取得盡量多的積分來邁向願景。這時候好的策略就非常的重要，在F1賽場上瞬息萬變，演變至今日除了賽車本身的狀況，影響最大的便是天氣和黃旗對於進站策略評估的重大影響。

　　以下就提出幾個從F1策略看企業決策的重要。

1. 進站（Pit Stop）

• F1案例

Hülkenberg 在 2025 英國站第19名出發，利用黃旗時機向車隊要求提早進站，並且經過車隊戰情的即時確認同意進站，成功避開黃旗降速狀況下多數車隊會選擇進站的交通擁塞，讓後半段比賽中車前保持乾淨空氣的行車環境，最終在15年後終於獲得第3名站上頒獎台。

F1的決策小組，都已經採用戰情看板掌握瞬息萬變的天氣、輪胎溫度、輪胎壓力、引擎溫度、馬力等等資訊，甚至連與對手的秒差是否能安全的進站後避免被UNDERCUT都能做出精準的計算，乃至於下雨瞬間進去換半雨胎或黃旗是否要多跑一站再進去換胎，都是瞬間在面板顯示出計算結果視覺化後就做出決策。

• 傳統決策

部分傳統企業仍停留在共識決的會議，僅使用經營階層的經驗，在簡易的會議室面對複雜的報表和訊息混亂中做出決定，形式上為共識決，實際卻可能導致無人盡責。這是因為空有經驗，卻缺乏商業智慧整合協助。

• 現代決策

BI（商業智慧）為與AI、RPA並行熱門的智慧化轉型工具，透過資訊和數據的有效清洗、梳理和關聯串接，有效的將決策所需的資訊和數據化成簡易的戰情看板，視覺化的模組讓經營管理者輕易地做出決策，如同企業面臨COVID-19期間海運及原物料費用暴漲，採購單位安排下訂時機就顯得非常重要，如同F1決策，僅差一圈進站就會影響10個名次的差異，差1天採購時間和船班時間也會是30~40%價格的浮動。

因此企業管理者為了做出正確的決策，進行智慧化轉型是不可或缺的工作，透過BI戰情和AI決策的連動，可大量減輕經營者的負擔，在正確的訊息流下，人人都會更樂意做一個獨當一面的盡責決策者。

圖六、好的決策和好的執行力才可邁向好的變革結果

2. 團隊協作與 DRS（Drag Reduction System）談供應鏈整合

• F1 案例

隊友之間互相配合，利用車後空氣尾流及 DRS 協助彼此超車或防守。其中最經典的案例不是給隊友DRS的常見通例，而是給敵隊車手DRS。

這件事發生在2023的新加坡大獎賽，比賽剩下10圈時，P1到P3的車手分別為Ferrari的Sainz、McLaren的Norris和Mercedes的Russel，其中Russel因為依賴黃旗換了新的黃胎，因此每一圈的平均速度相較前兩者快1秒之多，若Sainz想守住冠軍，就不能讓Norris輕易的被Russel超車，因此出現了車手在極高速競技百忙之中與團隊溝通做出的決策：「給敵隊車手DRS」。

這個決策不僅風險極高，因為要刻意放慢一些速度讓P2的Norris跟上來，給予Norris 尾流及DRS讓對方能逃離Russel追擊外和更多速度防守Russel外，亦要防範Norris有可能直接超掉自己後又被Russel超掉。

然而這一切都如同計畫進行，最終依賴神來一筆出色的決策，Ferrari的Sainz奪下了2023新加坡大獎賽的冠軍，創下了經典的案例。

• 企業內案例

很多企業在部門之間的互相「角力」—彼此之間視為眼中釘，見不得對方表現突出，生怕自己的功勞被搶走，例如研發部暫時支援銷售團隊，或市場部協助技術部推廣新產品，最終的新產品銷售功勞及專案獎金歸屬，卻變成了兵家必爭之地。

這便是因為企業內部沒有共好和盡責的文化，沒有共同的願景和目標，沒有將同事當同事，而是當敵人。

高階領導及部門主管需要出來協調部門之間的關係，使其互相「借力」—在專案執行前就清楚的分清權責和獎勵制度，善用SMART和公司的績效和專案獎勵制度明確、量化分配、合理可行、相關人員皆納入、依據完成日程（提早或延遲）的方式進行專案的績效管理，可以公平、公正、公開的服眾。

 
圖七、團隊溝通及公平、公正、公開解決糾紛的SMART工具

• 企業間案例

AAWS 與 F1 的合作不僅是技術突破，更是管理思維的轉型示範。F1 過去仰賴實體測試，如今透過雲端模擬即可完成，大幅降低成本、時間需求，同時支撐淨零目標。比賽中的大數據也即時整合，團隊能更快做出判斷，從策略到後勤皆更加敏捷。

這個案例帶來三點啟示：

1. 透過數據透明化，組織溝通可更一致，避免資訊落差；

2. 模擬思維能讓企業在專案啟動前預先檢驗風險，減少錯誤成本；

3. AI 並非取代人，而是強化管理者的洞察力，使決策更聚焦於策略與治理。

　　未來的關鍵人才將需具備跨域整合、倫理治理與創新文化推動能力，真正成為「資料驅動的領航員」。此正是 F1 邁向智慧賽事與永續的核心精神。

　　誠如本中心 70 週年慶的主題：「成長・共好・信賴的CPC」，正呼應企業邁向永續與智慧化的關鍵精神。在企業管理中，唯有結合個人 KCI 與組織 KCI，並以 AI 數位化與永續理念為引擎，才能達成學習「成長」的精進、團隊「共好」的文化，及內、外部利害關係人的「信賴」。

【參考資料】

• BlackBook Motorsport, How AWS is supporting F1’s sustainability drive using the cloud and AI
•  Formula One World Championship Limited,  AWS and F1 renew partnership to further drive innovation |
• 維基百科：尼可·霍肯伯格（Nico Hülkenberg）
• 維基百科：麥可·舒馬克（Michael Schumacher）

• 維基百科：DRS

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