能力雜誌

借鏡TOYOTA、BMW與BOSCH 從流程優化到AI知識傳承銀刃而解缺工潮

撰文者：
- 《能力雜誌》
2026/10/05 瀏覽數：57

採訪／李弘薇圖／陳鵬旭、達志影像

根據勞動部資料顯示，2025 年臺灣 45 歲以上中高齡及高齡勞動力已達 535.1 萬人，占全體就業人口 45.1%，意謂著企業每 10名員工中，就有約 4 至 5 人屬於 45 歲以上。人口老化嚴重、勞動力變少、企業持續缺工，三大壓力讓企業必須重新思考如何重新設計工作，讓更多不同年齡的人都可以做、願意做，而且做得久。

通用設計納入差異
職務再設計補足需求

曾參與「中高齡及高齡者就業服務教育訓練」相關計畫，財團法人中國生產力中心學習成長事業群總監陳鵬旭指出，過去，職場環境設計多透過無障礙設計，排除身障者在空間和設備使用上的障礙。然而，部分設施若是在既有環境中事後增設，可能與原有空間缺乏整合，也容易凸顯使用者之間的差異。

因此，建築師羅納德．麥斯 (Ronald L. Mace) 提出「通用設計」(Universal Design)，從「為特定對象設計」轉向「為所有人設計」的概念，將不同年齡、身體條件與能力納入考量，主張在規劃之初，便盡可能讓多數人都能便利使用。

「通用設計也有其盲點，無法完全涵蓋每個人的個別需求。」因此，他認為當通用設計不足以支應特定工作情境時，就需要進一步透過「職務再設計」進行客製化調整，從工作方法、環境、設備、輔具到工作條件，回應個人的實際需求。

調整工作方法最容易上手
改善工作條件最為困難

企業該從何處著手改善並回應員工的需求呢？陳鵬旭表示，在職務再設計五大範疇中，包含調整工作方法、改善工作環境、改善機具設備、提供輔具以及改善工作條件。

「多數管理者習慣把焦點放在購買輔具上，認為這樣最容易解決問題」。但以他多年參與計畫督導的實務經驗「『調整工作方法』才是成本最低、最容易上手，且最能立竿見影提升產能的方法。」在他看來，「改善工作條件」反而最為困難，因為牽涉到組織文化、管理制度與內部公平性（如彈性工時、請假制度、績效考核標準等），難以一次到位，甚至等同要把既有的公司制度打掉重新設計。（見上圖）

「當企業考量職務再設計時，不用把事情想得太複雜，很多時候改善工作流程，就能解決很多問題，『流程才是重點』。」他指出，職場上許多無謂的消耗，往往源於過於複雜的作業程序。

日本 TOYOTA Loops
以日本 TOYOTA Loops 為例，這是豐田汽車為促進身心障礙者就業而成立的特例子公司。成立初期主要承接印刷裝訂、郵件收發及辦公室支援等業務，疫情期間開始安排員工拓展汽車零件排列、揀選與組裝等工作。
面對工序繁複、記憶與辨識負荷比較重的組裝工作，TOYOTA Loops 透過流程與工作方法調整，協助員工掌握操作步驟並降低風險。

因此導入極具巧思的流程改造。例如，在工位設置自動亮燈指引，作業員無需死記繁複步驟，燈號亮哪裡就拿哪個零件；利用遮蓋板將用不到的零件箱遮住，只開啟正確的零件箱，避免誤拿；針對容易誤認的數字（如 3 和8）強化視覺差異，避免誤認，另外，將英文或數字改為平假名標示，也可減少錯誤率。同時，現場也善用 AI 攝影機進行雙重確認組裝正確性。

陳鵬旭認為，這樣的改善不只讓身障或中高齡員工受益，新進人員也比較容易學會，不必把大量注意力耗在繁瑣的記憶與辨識工作上。

預防型職務再設計
隱性成本＞預防成本

傳統職場處理員工生理負荷，往往是消極的「事後補救」。陳鵬旭指出，「另一個常見盲點，是企業常等到員工開始腰痠背痛、肩頸不適，甚至發生職業傷害，才想到改善工作環境。」然而，傷害一旦造成，企業付出的隱性成本（病假、離職、工傷賠償）早已遠高於事前預防成本。

因此，職務再設計不應只停留在「員工已經出現什麼問題」，可思考這份工作，是否從一開始就設計不良、容易造成負擔？陳鵬旭指出，目前國外已有業者藉由物聯網 (IoT) 與感測器 (Sensor)，讓企業可以在產品設計與產線規劃的階段，就動態監測作業員的身體姿勢與施力狀況，將職場的人因風險進行量化診斷。

德國 BMW
德國 BMW 集團導入安全與人工學風險評估系統 (Safety & Ergonomics Risk Assessment, SERA)，作為全球工作場所安全與人因風險評估的工具，並獲得 2021 年 UX Design Awards 肯定。「你可以想像員工一整天在汽車組裝工作站，需要反覆彎腰、伸手、轉身，再施力鎖上一個零件多少次？」他指出，該集團評估者選定一個工作站，再逐項評估該工作所涉及的身體負荷、環境條件、心理負荷與安全危害。BMW 將這套系統運用於全球生產據點，讓不同地區的工廠都可用一致的方法評估工作風險，追蹤並改善結果。如果評估結果顯示風險偏高，企業就可以回頭調整工作台高度、零件位置、操作角度或工具，不是等員工身體出現問題才處理。「職務再設計其實就是先把工作拆開，找出最容易造成負擔的環節再進行改善。」他解釋。

這個概念同樣適用於數位工具的使用。當工作流程愈來愈數位化，系統是否容易操作？資訊是否清楚？工具是否能配合不同使用者的能力與經驗？換句話說，職務再設計所要調整的，不只是工作台與設備，也包括人與科技之間的協作方式。

德國 BOSCH
全球工業巨頭德國 BOSCH 積極推動混齡團隊與技術傳承機制，將退休或資深的專家經驗留在崗位上，讓這些老師傅檢視並校正 AI 輸出的作業參數與品質標準，把數十年累積的經驗輸入AI 知識庫；補足知識庫後，再由 AI 輔助培訓新進操作員。這套機制讓資深的中高齡同仁補強了AI 資料庫。陳鵬旭表示，「當資深員工可運用過往專業的經驗補足 AI 知識庫，他們不會感到被時代淘汰或歧視，反而感覺被需要，企業的技術資產也可以透過 AI 傳承。」

從人因設計走向知識協作
跨世代協作，讓經驗成為 AI 的校正力量

面對數位轉型與 AI 浪潮，許多企業擔心任用中高齡員工可能會遇到無法適應新科技的問題而卻步。但陳鵬旭認為不同世代累積的能力各有側重，部分年輕員工熟悉數位工具，資深員工則具備長年累積的實務經驗與判斷力。兩者是可以「跨世代協作」的。AI 可以快速生成內容，但內容是否符合現場情境，仍需有經驗的人判斷。資深員工累績的實務知識，正好可以補上這一段。

翻轉思維，打造全齡友善職場

陳鵬旭認為，企業若想打造全齡友善職場，不應只是從輔具著手，工作的流程、方法、條件改善才是真正的核心。借鏡國外的案例與趨勢，他提出企業需要作出的三大思維改變：

維改變一把中高齡人力視為人才資本
企業必須打破「缺工時才找中高齡來補缺口」的心態。中高齡員工擁有年輕世代無法取代的危機應變能力、高穩定度、專業知識與客戶信任的資本。企業應將職務再設計與工作流程拆解，當作業環境對了、工具順手了，資深員工發揮的產能甚至有可能勝於年輕人，在關鍵時刻發揮作用。
思維改變二以任務拆解促進跨世代協作
企業內部最怕出現「老員工倚老賣老」或「年輕人嫌棄老員工動作慢、思想過時」等惡習。企業主管必須帶頭推動「工作重組與師徒協作」，將工作拆解，讓年輕世代與中高齡同仁在工作上取長補短、互補共生從「世代競爭」轉化為「世代協作」，經驗傳承才能延續。在不遠的將來，當自己或身邊的每位夥伴都不可避免地步入熟齡時，今天親手打造的這座友善共融職場，終將回饋在自己身上。
思維改變三從齊頭式管理轉向合理調整
「同一套 KPI、同一個規則並不一定適合套在所有人身上」陳鵬旭認為，齊頭式公平，往往成為迫使中高齡員工被動離職的隱形原因。企業必須彈性地調整需求「甚至要鼓勵中高齡員工說出他們的需求」。企業應提供友善的平台溝通，允許差異化合理調整。