國立臺灣大學國際企業學系名譽教授陳厚銘 臺商國際化 4.0跨國分工創造管理財

採訪／楊毓馨      圖／陳厚銘、達志影像

品牌進入海外市場，除了取得訂單，也須安排通路、服務與日常管理。由總部自行經營，或結合當地夥伴？哪些能力需要自主掌握，哪些資源可透過合作取得？這些選擇，都會影響品牌後續的經營。

陳厚銘以「跨國管理財」說明企業整合各地資源所創造的收益。透過技術、人才、品牌與通路的分工合作，企業可以創造單一據點難以達成的效益。海外布局也因此需要評估，各地資源如何相互支援，以及協調與管理的投入能否帶來相應回報。

他將臺商國際化歷程區分為貿易、技術引進、對外投資及全球資源整合四個階段。邁向國際化 4.0，企業須在既有能力的基礎上，結合外部資源，提升跨國經營效益。

盤點品牌經營所需
辨識能力缺口

臺灣企業累積的製造與研發能力，是產品走向海外的重要基礎。陳厚銘指出，國際行銷、品牌與通路經營，則是許多企業仍須補強的環節。產品進入市場後，仍須回應當地顧客的購買行為、使用情境與服務需求。

因此，企業除了評估產品可以銷往何處，也應盤點支撐海外經營的資源與能力。他建議，從「產品／市場矩陣」，進一步延伸至「資源／市場矩陣」與「能力／市場矩陣」，辨識自身條件與市場需求之間的缺口。

透過盤點，企業可以區分哪些能力能直接運用，哪些仍須培養，以及哪些資源可透過合作取得。對已發展品牌的企業而言，製造與研發是商品基礎，通路、行銷與服務能力，則影響品牌如何接觸顧客、完成交易並維持往來。

因此，企業除了評估產品可以銷往何處，也應盤點支撐海外經營的資源與能力。他建議，從「產品／市場矩陣」，進一步延伸至「資源／市場矩陣」與「能力／市場矩陣」，辨識自身條件與市場需求之間的缺口。

透過盤點，企業可以區分哪些能力能直接運用，哪些仍須培養，以及哪些資源可透過合作取得。對已發展品牌的企業而言，製造與研發是商品基礎，通路、行銷與服務能力，則影響品牌如何接觸顧客、完成交易並維持往來。

既有產品進入新市場，仍須了解當地需求、確認市場接受程度，並建立相應的服務安排。若欠缺當地通路與行銷經驗，陳厚銘建議，可尋找熟悉市場的合作廠商，或引進策略投資者，結合對方的經驗與資源，補足自身缺口。

市場與進入方式
同步評估

需要哪些資源，也會影響市場選擇。陳厚銘指出，傳統決策通常先選擇目標國家，再評估出口、授權、合資或獨資等進入模式。然而，市場機會、法規、成本與合作條件相互牽動，兩項決策需要同步評估。

市場有需求，還須確認企業能以什麼方式經營；找到合作對象，也須評估對方的資源是否符合品牌需要。企業應將自身能力、合作條件與資源投入一起考量，判斷適合的布局方式。

例如，企業可能偏好語言、文化較容易溝通的市場，但當地若競爭激烈，自身產品又缺乏優勢，仍可能難以經營。企業也可能希望獨資，當地卻對該產業設有持股限制，即使存在需求，也無法依照原先設想進入。

另一個市場原本並非優先選擇，卻可能因為找到合適夥伴，能結合對方的資金、設施或通路，而具備較好的經營條件。

不同進入模式，涉及資源投入、經營控制與風險承擔的取捨。企業若不熟悉當地市場，而合作夥伴擁有所需通路，可評估透過合資結合彼此專長；若已有適合授權的技術，也可運用當地資源，但關鍵技術的控制與知識外溢，仍須審慎衡量。

陳厚銘認為，企業可以分階段投入，先透過出口或初期合作，了解市場接受程度、蒐集顧客回饋，再依銷售規模與成本效益，決定是否擴大布局。

結合在地夥伴
補足通路與經營資源

品牌與通路可以自行建立，也可透過合作或併購，取得原先欠缺的資源。選擇方式時，須同時評估資金、時間與後續管理能力。
陳厚銘以喬山及友嘉談併購策略，說明企業如何結合海外品牌與經營團隊，擴充自身能力。評估範圍除了收購價格，也須涵蓋文化融合與後續管理，釐清取得資產之後，是否具備整合條件。

【本文未完，更多精彩內容請見，《能力雜誌》2026年11月號，非經同意不得轉載、刊登】