TOC 創新管理模式(上)
面對瞬息萬變的競爭環境，在火線上衝鋒陷陣的企業都了解到資源整合與策略聚焦的重要性。然而，面對外在環境改變的衝擊，以及內部組織、人員及流程等種種不確定的因素，使得企業常常無法有效實現營運利潤最大化的目標。因此，近年來有不少企業運用限制理論(Theory of Constraints,TOC)的思維與管理模式進行改善，期望快速突破企業瓶頸限制，有效提升經營效益，達成企業願景目標及策略。
部門最佳化總合≠整體企業最佳化
現今企業的營運機制依專業分工區分為不同的部門，隨著組織的發展與擴編，部門間的合作與互動逐漸淡化，各部門所著眼的往往是部門的最佳化效益，太過強調局部最佳化的效益，往往忽略了資源投入是否合乎整體最佳化的結果，造成各部門局部最佳化的總合並不代表整體企業的最佳化，而且還會對企業的團隊合作造成衝突。限制理論創始人高德拉特博士(Dr. Eli. Goldratt)運用一個簡單的比喻來闡述企業經營，他將企業比擬為一條需要承載負荷的鏈條，此鏈條必須能夠承受強大的衝擊力量，從中創造出價值，組織的各部門必須相互緊密地配合，才能讓投入的資源產生最大的價值，進而創造出最高的投資報酬。某些限制因素(瓶頸)會使鏈條無法承受負荷而應聲斷裂，這鏈條中最弱的環節就是限制因素，透過TOC 的診斷，可以在繁雜的企業價值鏈中，檢測出限制因素，運用有限的資源，逐一突破限制因素。
換句話說，運用TOC ，可以找出企業或組織中阻礙達成最佳化的因素，這個限制決定了企業或組織達成目標的速度，只要從克服限制著手，就能以更快速的速度在短時間內提升系統的產出，有助於達成營運總體目標，提高整體效益與價值。也就是從瓶頸管理出發，透過持續性地去除瓶頸與限制，以達到全面營運的改善與最大利益的追求。運用TOC 強化營運效益目前國內外已有許多企業運用TOC 的思維與方法，結合各種管理方法與技術，來解決企業運作過程中所出現的問題與瓶頸，以取得更高的營運效益。
以歐美企業為例，諸如福特汽車、波音公司、通用汽車⋯⋯等，皆從中獲得顯著的成果。舉通用汽車來說，數年前即開始採用TOC 改善汽車裝配廠的流程，找出裝配線的瓶頸和問題，有效提高產出，之後更將TOC 的觀念延伸至設計與製程中。
此外，TOC 在日本企業也有顯著的導入成果，並已發展出專屬於日本企業的TOC 管理模式，運用TOC 有效提升產值與價值的日本企業，涵蓋了高科技、汽車、精密工具、製藥業⋯⋯等，包含：三菱樹脂、NEC 等企業，於導入TOC 之後產生明顯效益，TOC 也因此被譽為[日本製造業復甦的強力技術]。在台灣雖然TOC 的思維與技術於企業界運用的時間並不長，但也有些企業正著手導入TOC 或是運用TOC 結合其他管理技術相互配合運用，積極改善以提升企業效能。(刊登於2007年8月26日經濟日報)
TOC 創新管理模式(中)
限制理論(TOC)有一套思維邏輯及持續改善的程序，可以歸納為以下五項步驟：
- 步驟一：找出系統中有哪些限制條件
找出流程系統中影響產出的最主要瓶頸，也就是核心問題的釐清與顯現，必須應用一套完整的邏輯手法分析出核心問題，才不會以偏蓋全，失去客觀價值，TOC 在思考程序中，通常運用現狀問題結構樹狀圖(現狀圖)繪製的方式找出核心的問題及要因。
- 步驟二：徹底活用限制條件
由於在前一步驟找出的限制條件進行突破對策時，經常出現運用矛盾對立現象，此時可運用對立消解法(衝突圖)尋最佳的解決方案。對立消解法可經由以下步驟來達成：
- 確定最終共同目的；
- 找出達成目的雙方必備的條件；
- 依個別必備條件分別找出前提要求；
- 從個別前提要求中發現對立要素；
- 從個別要求、必備條件中尋求創新思維；
- 找出最佳解決方案。
雖然運用對立消解法可以協助釐清問題及衝突點，進而找到解決問題的真正突破點，但這還不是一個充分而完整的解決方案，此時就需運用未來對策結構樹狀圖（未來圖），在現狀圖上將一個個策略構想放置到要進行突破的環節，重新繪製邏輯連接，在現況圖的基礎上形成未來圖。
- 步驟三：促進其他條件配合限制條件執行
執行限制瓶頸解決方案時，其他環節應在改善時完全配合該限制解決方案，此種作法與理念可以在最短的時間內，集中企業能量以單點突破的方式進行改善。
- 步驟四：強化限制條件
核心問題的改善必須要有配套措施才能持續，前面三步驟呈現的效果，若不將其他的配套措施加以制度化，解決方案的成效恐將功虧一簣而再度回到原點。
- 步驟五：避免惰性，持續不斷地改善系統的限制條件
當最大的限制條件解除後，系統上原來次要的限制條件又會變成阻礙整體目標實現的新瓶頸，因此必須持續維持步驟一到四的循環進行改善。
任何一種管理模式都有其優缺點，TOC 的強項是可以協助找出瓶頸限制所在，弱點是本身沒有提供有效的手法以突破瓶頸，因此企業在找出瓶頸限制後必須要搭配其他的管理技術及改善手法加以解決。有鑑於此，中國生產力中心近幾年在TOC 管理模式的思考上，期望結合更有效的管理制度、手法與技術以收截長補短之效，使得TOC 管理模式的推廣更具價值。
為此，中國生產力中心提出了整合型TOC 管理模式架構，以TOC 思維為中心，經營績效整合管理(TPI M)為輔，從物理限制、市場限制及方針限制等三方向同時出發，找出各類限制的瓶頸點後，為各項瓶頸找出適合的改善法、工具及技術，再輔以關鍵績效指標(Key Performance Indices,KPI )的設定，有效監控改善過程及成效，確保改善的方向與方式無誤。(刊登於2007年9月2日經濟日報)
TOC 創新管理模式(下)
限制理論(TOC)的運作，在實際執行上需從顧客導向出發，實施的基礎在於充分達成共識的企業文化、績效管理與策略願景的結合。由[創新思維]開始啟動，在[共識的經營理念與願景]領航下，營造出組織共享的價值觀，強調價值創造體系中有限資源的效率化配適，透過平衡計分卡(BSC)之策略地圖展開一系列價值創造策略與方案與績效評估制度，達成關鍵瓶頸的突破。
值得強調的是，參與成員的思維改革極為最重要，過去被賦予目標只管努力朝目標邁進的成員，必須要能夠主動考量市場狀況，為了實現創造利潤的目標，以主動進攻的姿態執行業務。也就是說，除了經營者和管理者之外，每一位成員也必須本著﹁經營者意識﹂去展開活動，這也是TOC 所要求的。一般而言，TOC 推動的最大的障礙來自組織無法揚棄舊有的觀念、思維模式及慣性，以致於無法接受新觀念、訂定新指標及新的績效衡量方式。成功關鍵七要素除此之外，企業與在導入TOC 管理模式進行改善時，必須特別注意的以下的關鍵成功要素：
- TOC 導入的目標與範圍是否明確。
- TOC 導入的可行行性分析與規劃是否完整且適當。
- 改善小組之組織是否健全、穩定，並獲得企業最高階層的授權與積極支援。
- TOC 導入期間各部門是否建立系統性且良好的溝通管道。
- TOC 展開時是否有具體的績效衡量模式以評估成果是否符合預期。
- TOC 導入期間組織內是否建立良好的、積極的、團隊合作的氛圍。
- 專案人員對TOC 的思考程序是否完全了解，且有能力找出企業內真正的經營瓶頸。
在日趨嚴苛的競爭壓力下，快速滿足顧客於品質、成本、交期各方面的需求只是企業生存的必要條件；能夠有效提升顧客價值，協助顧客邁向成功方是永續經營的根基。
此時，導入一套創新思維的TOC 管理模式，利用有限的資源突破企業真正的瓶頸點，有助企業達成跳耀性成長。最後，要特別提醒的是，當企業突破了一個瓶頸限制，也代表著另一個瓶頸的產生，改善永無止境，企業千萬別忘了TOC 的中心思維—持續改善，唯有持續不斷的改善行動，才是企業永保競爭優勢的保證。(刊登於2007年9月9日經濟日報)