一、簡明工作因素法（BWF）的發展
1934年美國無線電公司RCA以Joseh H. Quick為首的一組工業工程師在費城地區的許多工廠內從事廣泛的研究與實驗後，由他們組成的Work-Factory Company 推出了他們的工作成果－工作因素法（WF Work Factor）。
後來Science Management Corporation加入工作因素法的陣容，使它能與MTM並駕齊驅。
1978年Science Management Corporation再和荷蘭飛利浦公司，將工作因素法（Work Factor）之原則及數值加以簡化後，共同開發出簡明工作因素法（BWF）。
二、簡明工作因素法的特色
- 簡單、易學、易用。
- 特別適用於非IE背景之班長、領班、組長等現場基層主管使用。
- 此法使用快速，雖有些許誤差，但其誤差對效率核算之影響甚小。
三、簡明工作因素法的功效
- 若能教會領班，使用來動作分析、工作教導及工作改善皆有長足之效益。
- 若能教會研發人員則對於大貨生產之易製化將有更大之幫助。
- 可消除與IE標準工時之隔閡。
- 對於瓶頸工程之改善更有大幅度之改善。
四、 簡明工作因素法的六組標準單元
簡明工作因素法（BWF）再把工作因素法（WF）之九種標準單元時間、數據，再簡化成如下之六組時間表：
- 動作拿取（Pick Up）
- 組立（Assembly）
- 放置和搬運（Move &Lay Aside）
- 身體動作（Body Movements）
- 心智操作（Mental Process）
- 特殊動作（Special Motions）
五、 簡明工作因素法的時間單位BU（ BRIEF UNIT ）
1BU＝0.001分＝0.06秒，是指有經驗的普通操作員。
- 具良好的技術與適當的努力。
- 在標準的環境下。
- 依照標準的工作方法。
- 產品達規定的品質所需的工作時間。
- 相當於花21.6秒的時間把52張撲克牌分成四堆的速度。
六、 簡明工作因素法之標準單元介紹
- 拿取 Pick Up：
1.1 至少包括四個單元：伸出手、握取東西、把手移回來、鬆手放開東西、有時還加入預對單元。
1.2 影響拿取動作時間長短之因素有五：拿取的距離、複雜的握取、細小的東西、預對、東西的重量。
- 組立 Assembly將兩物體相互結合的動作
2.1 機械組立：一物插入另一物之槽或孔內；如鑰匙插入孔內。
2.2 面組立：兩物體表面沒有機械的支持而達到有一定關係位置的動作；如貼郵票。
- 搬運 Move ：改變物體的位置或在移動中作有用的工作：
3.1 如鎖緊螺絲後，手握起子一到另一個螺絲的位置。
3.2 抓住曲柄使飛輪轉動。
3.3 影響【搬運】的因素與【放置】同。
- 放置 Lay Aside：寫完字將鉛筆放回桌上的動作稱為【放置】。
4.1 包含兩個要素
4.1.1 手握鉛筆【搬運】一段距離。
4.1.2 鬆手讓鉛筆放在桌上。
4.2 影響【放置】的因素有三：距離、手的控制、重量或阻力。
- 身體動作 Body Movements
5.1 起立或坐下：不移動桌椅的起立或坐下需時10BU，記作S10。
5.2 彎腰或挺直：每次彎腰，屈身費時10BU，並且需跟著挺直起來，又要10BU， 這些動作都記作B10 。
5.2.1 轉身：扭腰把身體轉一個角度，小於或等於九十度需10BU，記作T10，若大於九十度需20BU記作T20 。
5.2.2 走路：步幅以75cm計算，每步需10BU（四捨五入），記作W10 。
5.2.3 上下樓梯：這是指建築物的梯階，而不是水電匠工作時所用的竹梯、木梯。不論上下樓每一階費時10BU記作W10 。
- 心智操作 Mental Process：心智操作是指藉著感覺、神經和腦從事下列活動：
6.1 蒐集信息，主要是靠眼睛。
6.2 傳導信息到腦。
6.3 識別這個信息。
6.4 做出決定。
6.5 反應出來。
6.6 檢查需時5BU記作I、讀看需時5BU記作R、寫需時10BU記作WR。
- 特殊動作 Speci al Motions
7.1 吻合螺牙 Starting threads，需時10BU，記作ST10 。
7.2 用手轉螺絲 Turn down by hand，每轉一圈費時5BU，記作TH5。
7.3 用工具轉螺絲 Turn down by tool，每圈螺牙需時10BU記作TT10。
7.4 吻合螺牙 Starting threads，需時10BU，記作ST10 。
7.5 用手轉螺絲 Turn down by hand，每轉一圈費時5BU，記作TH5。
7.6 用工具轉螺絲 Turn down by tool，每圈螺牙需時10BU記作TT10。
- BWF時間表
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七、如何運用BWF於現場工作改善。
- BWF手法訓練
1.1 課長級（種子幹部）幹部訓練。
1.2 班組長級幹部訓練。
1.3 利用各部門之工作實際案例（時間長度建議20秒以內為宜），進行訓練。
- BWF改善流程
2.1 選擇需改善之瓶頸工作（可利用P-Q分析）。
2.2 對需改善之工作進行VIDEO拍攝（ 運用數位相機或V8均可、存檔之檔名需能立即辨識是何影片及改善前後）。
2.3 改善前工作步驟分解（看影片進行作業步驟分解）。
2.4 改善前工作時間配入及改善構想註記（BWF標準時間表製作、配入BWF標準時間、改善構想註記）。
2.5 問題分析檢討與改善方向擬定。
2.6 建立改善後之作業步驟。
2.6.1 進行改善（利用ECRS及治、工、夾具）。
2.7 改善後VIDEO拍攝及工作分析（BWF標準時間表製作，配入BWF標準時間）。
2.8 改善前後之效益分析。
2.9 改善案例發表。
2.10 標準化作業及維持（含文字檔及VIDEO檔均需依照文件及版次進行管理）。
八、企業運用實例
筆者曾經於輔導企業過程中針對其主力機種（含類似機種約占總產量之80%），以BWF手法進行產量提升活動，經過上述之過程，將其月產量迅速於6個月內提生25%以上，顯見BWF運用於工作改善之實力。
但以上所述之改善活動，其重點須在於實踐（實務），千萬不可流於形式，主要的著眼點貴在讓人員親自去拆解體會BWF手法，讓參與人員提早感受到工作改善的成就感，加速並提高人員的熟練度與專精程度。
最後，針對推動BWF改善的成功因子，個人以過去實際的參與經驗總結以下幾點，供有意推動BWF人員參考。
- 高階主管參與推動。
- 將BWF手法納入基層主管必備知識及技巧。
- 建立改善資料庫，以作為日後技能教材培養內部師資。
- 過程中能善用活動看板，使人員能及時體驗成就感。
- 最好與提案改善或績效進行聯結。
- 改善之提案能迅速回饋予設計規範上，朝設計與製造同步思考方向前進。
- 鼓勵運用外部組織的刺激（BENCHMARKING），以清楚未來現場改善之目標。