今年至日本時觀察，主打平價時尚的UNIQLO在東京銀座開設品牌旗鑑店，中庭採挑高中空設計，足見其樹立品牌形象的魄力。UNIQLO的拓店版圖遍佈全球，台、日店鋪販售的產品項目及價格，經實際比較後其實差異不大。而值得一提的是，銀座店提供電繡圖案客製化及DIY的服務。顧客買到自己喜歡的衣服後，在型錄上選擇自己喜歡的圖案或銀座的英文字樣交給店員作電繡，僅需花費500日圓，即可創造一件專屬自己的衣服。這個概念可以吸引觀光客的市場，觀光客來到日本旅行，買了UNIQLO的衣服並繡上當地才有的圖樣，不但有紀念價值，也留下旅遊的回憶。再者，日本很擅長做當地限定或期間限定的行銷手法，縱使自己的國家就可以買到UNIQLO品牌，但到了銀座，發現有限定的款式或只有這裡才提供的客製化服務，依然會買單。另外，UNIQLO提供DIY的緞帶、燙章及珠片等，提供工作桌給客人在喜愛的衣服上自由創作，自己動手打造的樂趣不是金錢可以衡量的。此舉鼓勵顧客從中尋找差異，用小小的創新，透過一台電繡機或DIY配件，實際讓顧客親自參與製作過程。如此作法可降低生產客製化產品款式之成本，又可達成顧客滿意度，並和其品牌UNIQLO的精髓相呼應，策略雙贏。不禁令人思索，近年來消費型態推陳出新，為滿足顧客的需求，推出的產品越來越講究客製化、差異化及多樣選擇。全球經濟趨於疲軟，企業訂單迫於生計問題，開始接受小量特製訂單，可能為了製造符合因地制宜的商品，或因應少量多樣客製化特殊需求，未來趨勢儼然朝向客製化商業模式前進，企業該如何研擬策略因應，為刻不容緩的課題。客製化是企業達成獲利目的的策略手段之一，但客製化是否能幫助企業獲利呢？我將以「策略就像一本故事書」中所提及日本萬寶至馬達及美國戴爾電腦案例說明之。
萬寶至馬達：在發展初期，以客製訂做為主。後來因緣際會下接到以玩具專用的馬達訂單，事業規模擴大到年產一億個馬達，非常暢銷。但玩具的產品性質淡旺季非常明顯，訂單集中在聖誔節及新年期間等節慶，導致旺季忙碌混亂，淡季生產線卻幾乎停擺。社長為了解決問題，決定把生產的「馬達標準化」，因著標準化緣故，即可量產取得成本優勢，生產線單純瑕疵品減少，交期準時降低客訴。萬寶至採取異於同業的標準化作法(如圖1所示)，不接客製化訂單，整合廠內資源，讓客戶改用標準馬達，反而解決了生產線的問題，突顯低成本之競爭優勢，獲利穩定成長。
戴爾電腦：提供客製組裝電腦直銷模式，從接單到生產僅需36小時，大幅降低庫存成本。為了達成獲利，以降低成本為策略，捨棄傳統銷售模式，即一般電腦業者是事先預估市場需求，生產一定數量轉至批發或零售通路銷售，此時才接受到客戶的訂單，中間已耗費許多流通成本。戴爾因為能夠第一線接觸客戶，故能配合客戶的各種需求，進行客製化生產，並在自家工廠組裝，從生產到出貨都一手包辦完成，公司每個部門連動成一體，便利控制任何需要調整的細節，高度統合企業生產系統，流程精實，節省管銷費用及減少庫存，爭取低成本之競爭優勢。即使身處競爭激烈的電腦產業，戴爾依然持續維持超越業界標準的獲利。
策略確立，決定方向
萬寶至馬達及戴爾電腦對於客製化的作法大異其趣，但一致以降低成本為策略，讓企業能夠長期獲利。一般來說，在公司規模小的時候，客製化的訂單量通常還可以應付，觀察不出客製化訂單的影響性。但隨著規模慢慢擴大，複雜度增加，進度、備料、人手等若無法及時到位、掌控得宜，原本有限的資源會被分散，公司可能也因此蒙受損失。再者，以企業決策者的角度，伴隨企業的成長過程，客製化可能是個具有優勢潛力的發展項目，在資源相對有限的情況下，決定何時生產、上市或先攻下那個市場，就得看企業的策略而去做判斷，這是將資源互相連結、組合、相互作用並做出相應的調整的過程。經營者應通透了解己身企業的核心競爭力，立足在市場有利的位置，為企業制定策略及為了達成這個策略所展開的作法，中間的過程就像是有趣的故事，故事結構越強，離長期獲利的路越近。爰此，當客製化生產的問題排山倒海而來，包括暫時接訂單、短期刺激銷售量等短期作法，或長期可幫助企業開拓重要商機領域、健全企業體質等。領導者在面對這些問題時，就能快速思考，清楚的作法，厚植企業故事的深度及廣度。
再引「策略就像一本故事書」闡述的觀點作為思考，作者認為策略是「製造差異，產生連結」。企業經營以「降低成本」或「提高WTP」(顧客願意支付的金額水準willingness to pay) 作為競爭策略，並找出企業致勝關鍵，系統性建構起屬於企業的策略故事。企業主進行策略定調後，每個細節環環相扣，所做任何決策自然不能偏離軸心，起、承、轉、合必需明確展開，前後邏輯一致，而且會越來越精彩。但這故事也必需與大環境趨勢與時俱進，隨時檢視調整，企業主也需不斷的學習及創新，方為企業的可持續發展立於不敗之地，真正達成目的，成功射門得分。
參考資料
策略就像一本故事書(2013)，楠木 建著，孫玉珍譯，中國生產力中心出版。