本中心長年與亞洲生產力組織（Asian Productivity Organization, APO）共同提倡亞太區綠色生產力，本年度奉派赴日參加「綠色生產力管理顧問訓練課程」，該課程提供的各項管理顧問技巧內容，也提供多樣案例研究，另外透過參訪，學習日本管理顧問業所奉行之「管理顧問架構」「5S」、「Kaizen現場改善方法」、「Material Flow Cost Accounting, 物質流成本會計」等各項管理手法，該訓練課程透過case study 及工廠現場學習觀摩等方式，讓學員了解不同產業在各種主題的做法計顧問技巧。來自APO19會員國的學員更透過案例分享及專家的互動，為該課程增添實用性，其中除了瞭解傳統5S及豐田生產系統（TPS）的做法，更透過日本㈱富士製作所（螺帽製造公司）實地參訪，對5S有了不同以往的解釋，5S是耳熟能詳的管理工具，但是要使企業持久的貫徹執行卻是相當困難的，透過日本㈱富士製作所（螺帽製造公司）實地參訪，隨行專家在參訪過程當中指出幾個該公司成功的要點，簡述如下:
（1） 5S不是只有清潔環境而已
社長木村繁雄先生在參訪過程中，大方分享他的企業管理理念，他想要讓員工真正成為公司的一份子，讓員工自主管理工作環境，他強調「5S並非工作目的，而是提高生產力的方法」很多企業本末倒置以為5S 只是清潔環境而已，其實不然，日本強調的5S是在日常工作中找出簡單防錯的方法，讓作業人員在執行工作時降低查找跟出錯的機率。例如下圖:在各年度會計年報中，為避免未依年度放置文件，僅是在10年年報本外加劃一條斜線，就可以形成簡單的防錯措施，放回時沒有完美一直線，便是哪裡出了問題，可以立即矯正。
（2） 5S是讓員工具備自我審視能力，自發性提出改善良方
日本㈱富士製作所注重由下而上改善，讓員工自我審視自身工作環境，由員工提案及自行發明節省時間及防錯措施的方法，過程當中，員工面對必要的改變是自發性的，推行起來也比較容易，員工比較容易信服。
（3）5S的成敗取決於領導人的決心以及員工的支持
該公司在10幾年前推行過5S，卻失敗了，原因在於一開始，他是用自己的觀點去規劃公司內部所有的製程、工作流程甚至是物品擺設，雖然立意良善，但無法獲得員工的認同，最後終告失敗，後來他換個方式，讓員工自發性的提供想法，將工作環境的流程及掌握權下放給員工，讓員工對自身的工作環境負責，他謹負責聽取意見，並裁示是否可行，員工獲得鼓舞，也更致力奉獻於公司。
（4）5S是制定簡單、清楚、明確、可執行的組織規章，讓員工有所依循
觀察日本的組織生態，不外乎是尋求外部力量（顧問的諮詢）並且結合高階領導者的支持，並訂定清楚、明確、可執行的組織規章，讓員工願意待在同一間公司，與公司一同成長，日本㈱富士製作所著重在讓每位員工都瞭解自己是公司重要的一份子，製訂的規定也是簡單明瞭的，工作上遇到任何問題，不論階層，皆可以直接向社長反映，員工一起集思廣益，提出改善良方。
（3） 5S是結合Toyota Production System （豐田生產系統,TPS）視情況選擇導入最適合的步驟
TPS包含最佳品質、降低成本、減少等待時間及降低廢棄物等要點，企業在導入TPS時可以視情況選擇導入最適合的步驟，TPS有4方（Just In Time; Intelligent Automation or Jidoka; Original ideas; Flexible manpower line）及8法（Kanban; Levelling; Reduction of programming; Work standardization; machinery layout; Kaizen; Visualization; cross functional management）其中影響最大的是Just In Time以及Intelligent Automation or Jidoka，這兩個方式是推動生產線流程最重要的動力，身為管理者必須要時時刻刻抓緊時效及自動化。
觀察日本企業發展精神，以解決問題為本，企業領導者必須表現出帶領全公司持續改善的精神，社長木村繁雄先生，在參訪中不斷強調，員工才是企業的資產，他不會以個人的喜好去限制員工的想法，他極力營造一個知識、管理分享的工作氛圍，讓組織得以永續運作。APO專家在參訪過成中提到，組織管理及策略的成敗，最終還是取決於人，領導人善於處理人的關係決定企業的發展，依此案例，如何讓社長及員工身處於雙方滿意的工作環境，並且達成共識，一同努力為公司的經營改善是重要問題。
【參考來源】
- 日本㈱富士製作所官方網站