日本企業能在世界經濟舞台表現的如此傑出，改善的觀念最被人津津樂道。再從此觀念了解，為什麼大多數科技皆源自歐美各國，但卻由日本發揚光大，源自於日本習慣逐漸改變的態度，因為改善在日本是非常普遍的觀念，正因這一觀念，使得日本企業根本不可能長時間停滯不變，在這樣的條件督促下，日本企業才進而能在全球市場中取得優勢。許多引進日本管理手法而失敗的台灣企業，例如：QIT、QCC、TQM…等等，都是未能瞭解改善觀念的真正精隨所造成。
其實改善的觀念非常簡單，就是企業所有的員工隨時隨地注意所有可以改善的大小事情，透過不斷地精進而獲得進步。所以，在一連串改善觀念的基本哲學下，日本企業讓員工培養過程導向的思考方式，確保全體員工能養成隨時隨地進行改善的工作習慣，使改善觀念深植於每一位員工的心裡，讓企業能依循這樣的精神而持續不斷地進步。光是這個觀念，就值得讓身處在現今轉型升級環境中的台灣企業仔細的思考。
一般說來，企業的管理活動有主要兩項，第一是執行與維護，其次則是精進與改良，其中，精進與改良又因作業不同而區分為改善與創新兩種不同的範疇。執行與維護是指維持現有的技術、管理模式與作業標準的活動，而精進與改良則是指改進現有管理方式、作業標準的活動。因此，企業管理人員須事先建立公司的政策、規章以及作業程序，以利企業全體員工有遵循的依據；而企業管理人員的主要職責即是要確保企業內全體員工能夠遵守標準作業程序的規定進行作業。倘若員工未能依照規定辦理各項作業，則依輕重施以責罰；反之，倘若是員工能力上的問題，則依照不同情況及作業內容提供員工教育訓練或是改變標準加以因應。
除此之外，前面所提到的另一個管理活動即是精進與改良，所謂精進與改良就是改善現有的管理方式及作業標準。統合上述的說法，企業管理人員的主要工作就是管理模式及作業標準的執行與維護、精進與改良，而越是高層的企業管理人員，更是應該要越重視管理模式及作業標準的精進與改良。另外，作業標準的精進修訂，也意味著作業標準的提高，標準提高之後拉高整體品質水準，因此，這個階段企業管理人員也就必須設法維持這些作業標準能被妥善且持續地執行下去，這就是改善工作的步驟及作法。
在改善的工作觀念中，不論是中高階主管、企業管理人員或是基層作業人員，都負有改善的責任，只是比例不同而已，不過，對於科技掛帥的現今企業而言，創新在管理工作中所佔的比重節節攀升，正因為這類高成長卻也是高風險的企業，所能仰賴的就是技術的企業競爭優勢，一旦專精技術失去市場優勢，整個企業極可能陷入看不見明天的困境。為此，我們衷心建議企業研發部門必須將創新的工作概念列為重要指標，而製造部門專注於改善的觀念，也應同樣地被受到重視，不同的單位有著不一樣的權衡方式，企業必須妥善對待改善與創新的均衡發展。
再回到改善活動的整體面向來看，企業導入TQM制度的主要目的是要讓企業員工培養注重改善過程為導向的思維模式，以確保全體員工都能養成隨時隨地進行改善的工作習慣，並使改善觀念深植每位員工的心目當中，讓企業持續不斷地往前邁進。此時伴隨而來的提案改善制度，則正是落實企業全體員工參與改善活動的一項制度，轉變為企業的管理活動中，不可或缺的一個經典管理項目。為了落實此制度的推行，部分企業半強迫地要求以基層員工的提案數量，作為衡量主管管理的績效指標之一，並要求企業內主管人員必須協助作業人員提出更多的改善建議案來讓企業反省與精進。
在台灣導入提案改善制度的企業，據了解也一樣規定每一個部門每月必須提出一定數量的提案件數，以便整個企業員工都能投入改善的活動，提高企業在市場上的競爭力。但是因為有些企業主管，並不是真正理解企業進行改善的最終目的，甚至是本身並不具備改善觀念的教育訓練，最後不是落得各部門應付行事，要不就是虎頭蛇尾收場，這樣的原因正是因為企業中從上到下，並未將改善的觀念變成工作與生活中的基本哲學，企業在這種情況下勉強導入提案改善制度，當然只是為了辦理一項制度而強迫大家推動而已，導入失敗也就不足為奇了。
日本企業比較重視管理過程中的各項員工學習，而改善觀念正是一種以過程學習為導向的管理方式，透過強調全體員工的參與及努力，塑造出企業整體員工不斷地在工作中追求進步的企業文化，進而成為生活中長年不變的處事信念。本文粗淺勾勒改善活動初步且基本的精神層面，期盼正致力於TQM管理手法的台灣企業，能多從精神層面了解改善活動的內在意義，然後將此觀念傳達給企業裡的每一位員工，並從上到下確實體認，這樣才能確實發揮各項管理手法的真正長處到企業的每一個角落。