We'll fight as long as we live, until we get our long forgotten gold
---Neil Finn <<Song of the Lonely Mountain>>
在前文<迷霧森林5－在迷霧中跳舞，旋轉跳躍卻不閉著眼（上）>中，新產品開發管理專業（NPDP）與WBSA企劃程序融合進入OODA的理論架構，形成了一套生生不息的循環體系。在觀察、定位、決策與行動的過程中，原本抽象的階段查核系統（stage-gate）轉化為一張張能看見、摸得著的工具表單，然而觀察-定位階段與決策-行動階段的表單卻仍有一些本質上的差異。
循環架構中，上半圈循環遵循著先發散後收斂的思考方式，不斷地在蒐集大量資訊與聚焦的過程當中反覆橫跳。在這一個階段中，更像是文書作業與邏輯思辯的匯聚，然而，接下來將本文將繼續呈現的是下半圈循環的內容，有關決策與行動的工具表單，而為了完成或執行這些表單的內容，將經常伴隨著實際的行為與做法。
新產品開發從長遠來看是所有人的事。從前端的資料蒐集到財務評估、從風險對策到實際執行，再從行銷展開到成效追蹤，每一個步驟都環環相扣、缺一不可，直到我們累積足夠的能量跳出雙極性產業循環躁鬱症。
於是，現在讓我們延續目標定位聲明的大膽告白，繼續這段旅程吧！
決策：扣下板機，衝出猶豫與恐懼
- 收益估算-ATAR模型
充足的準備，就如同一位狙擊手在野外獵殺目標。PEST與波特五力分析架好了狙擊鏡、SWOT與交叉分析測量了風速地點、Persona-顧客的聲音（VOC）能提供機會一窺獵物的全貌、品質機能展開則提供了最適合的彈藥，然後，一紙目標定位聲明大聲宣告：你是我的了。
然而，僅僅只是發表宣稱並沒有任何實質意義。因此接下來要做的，將是確定是否射出子彈（畢竟在大多數狀況下，不會為了開槍而把自己暴露在其他槍手眼皮下），以及何時射出子彈（成本經常隨等待時間上升而機會下降）。所以首先將要面對的是：這次獵殺是否值得？
圖十三、ATAR模型
於是一份ATAR模型應運而生。如圖十三所示，左邊的欄位說明了需要考量的參考因子，而右邊則是需要帶入的參數，其中大多都已經在觀察－定位的過程中有所預估。潛在顧客的數量是市場區隔變數中的母群體、評估自身的歷史行銷推廣能力可以知道其中知曉產品的百分比、決定嘗試的百分比則直接依VOC推測或依時間點代入產品生命週期人數、而顧客的信心或產品的限制性（如顆／藥物療程）則決定重覆購買的比例。
將 （1） X （2） X （3） X （4） X （6） X 每單位預期利潤（7）後，便能得出潛在利潤貢獻，而後續的ROI1、損益平衡點2等內容自然可以隨之由其中推導而出。
使用ATAR模型的主要原因在於本模型考量的方面較廣，甚至有時可以看出應該加強的方向（例如行銷力度或通路建置數量等）。同時為了收集到確實的顧客信心度（重覆購買比例）或依據產品特性而產生的決定嘗試百分比（而非直接以產品生命週期理論代入），經常伴隨著一些市場調查（如問卷3,4、電話訪問5）活動。利用這些活動可以避免單純猜測產品銷量，並乘以單位獲利的線性模型偏誤。
- 風險對策設計
當確定值得射出子彈之後，就必須考量沒射中的風險。圖十四風險對策設計表的目的便是為了評估未射中的可能性以及之後的撤退路線。在迷霧森林1~3中，就包含有相當多的風險討論在內，主要可以分為已知已知、已知未知與未知而不自知三大種類，而由於未知而不自知的難以處理，本表主要從自身出發，用於評估已知已知及已知未知的議題。
因此廣泛而全面、先發散而後收斂的風險議題討論，便是這張表單的意義所在，有時我們甚至會期待從這個過程之中發現原本未知而不自知的議題。如圖十四所示，左欄填列了風險的種類，而右欄提出應對的方法，其中於內容上，大致區分為四大面向：
（1）開發及技術風險：自身的能力，產品開發時的障礙瓶頸明確化
（2）產業及市場風險：進入市場後遭遇不認同時的情境模擬，例如環境汙染或浪費
（3）業務及法規風險：法規的趨勢及限制，是許多產品的限制6
（4）專案及財務風險：自身的資源，包含執行時的產、銷、人、發、財
在進行風險對策評估時，請務必針對提出風險逐條提出對策（迴避、轉移、減輕），縱然發現無法應對時，也請將「無法應對」進行標註。這張表單中，任何程度的隱瞞都會影響決策的最後結果。
圖十四、風險對策設計
- 工作細分結構（WBS）
工作細分結構（Work Breakdown Structure, WBS）是確認值得執行、風險可被應對之後，OODA決策階段的最後一張表單。如圖十五，看似一條由上至下逐步放大的瀑布，其內容可多可少，上層可以是如同<迷霧森林3－你能掌握風險嗎?面對未知的危機>中圖三的專案資源分配（母專案下包含不只一個子專案），而下層則可以劃分到執行工作的最基本單位：每一位權責人員負責一件特定的工作。
WBS主要區分為專案層級、工作層級與任務層級，其表達方式已經在<尋找溝通的原理－你說的，我永遠不知道？>一文中詳述，需要注意的是名詞、動詞與受詞的安排呈現。細分結構的目的在於呈現策略的決策結果，在工作層級與任務層級中每一塊的藍色方格，都是確定進行開發後「面對關鍵問題，利用所有資源與方法進行協調一致的動作」7的具體呈現（對策明確化），然後，將這份決策結果隨著時間橫向拉伸，就能夠將行動計畫明確化。
圖十五、工作細分結構（WBS）
行動：讓子彈飛一會兒
當決定開槍後的第一步，就是扣下板機。子彈橫跨的距離，就如同行動計畫明確化的過程一般，將工作細分結構的每一個任務，拉伸成密集的彈幕。甘特圖就是子彈在時間上留下的痕跡，行銷策略及戰術則展現了移動過程中的每一次變化，而最後的產品軌跡分析與第二曲線則是著彈點與收穫。可以說在完成循環之前，我們需要先讓子彈飛一會兒。
- 甘特圖
甘特圖（圖十六）以任務為Y軸，橫向隨著時間拉伸成X軸，呈現了任務與時間的關係，追求在目標成果的達成上能夠如質、如期、如預算。每一項任務都伴隨著相對應的人力與資源，都是子彈飛行的動力，其相關的解釋與說明也與WBS一同在<尋找溝通的原理－你說的，我永遠不知道？>中說明過。
圖十六、甘特圖
在甘特圖中，除了能看出時間與任務的交互影響之外，開發、測試、發表到收穫的的歷程，只要排入都能夠有一個清晰的輪廓。而其中一個重要的特質是，門徑管理（Stage-Gate）（灰色虛線）與階段成果（查核點，紅色菱形）的時間點，都能夠在圖中看出，可以說這張圖表在每一個後續的行動中，都被清楚地表達展示，是實際行為與做法的依據。
- 行銷策略及戰術
如果說確認進行開發與工作細分結構扣下了射出子彈的板機，那甘特圖與行銷策略戰術表（圖十七）的出現就是將子彈升級為自動追蹤的子彈。前者著重從開發、測試到發表上市的過程與時間，而後者則針對測試到發表上市之後的實際調整。對於公司而言，從圖十七開始已經脫離了開發專案的範疇，一方面實際進入市場實際體會本次循環造成的影響、一方面在行動上可以同時再次開始蒐集第一手的機會辨識資料，為第二次的循環做準備。
圖表主要區分為上半部：市場定位及下半部：行銷戰術設計。上半部的市場定位主要是將依據顧客的聲音（VOC）而聚焦的市場區隔變數放入左方目標客群欄位，而後將目標定位聲明中的深情告白代入右方欄位。但是，下方的行銷戰術設計卻稍微複雜且多變了一些。
圖十七、行銷策略及戰術
行銷戰術設計起源於1953年，尼爾·博登（Neil Borden）以市場營銷組合（Marketing mix）一詞描述為了影響目標市場而使用的可控制變數8。1960年，美國密西根大學教授傑羅姆·麥卡錫（Jerome McCarthy）將這些變數歸類為產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）及促銷（Promotion），又稱4Ps9。
然而隨著更廣大的市場及變化，開始有先進逐步加入其他的Ps，如包裝（packaging），人力（people）或是流程（process），然而，這都建立於4Ps的根基上10。本表單中採用7Ps的分類方式，新增人力（participants）、五感展示（physical evidence）與服務流程（Process）11，以利將前述表單中所提及的相關資源與條件共同連動。
行銷戰術設計，或者又稱作營銷組合方法12主要將這7Ps內容說明如下：
（1）產品服務戰術：注重產品的功能能否滿足目標對象想要完成的工作（jobs to be done）
（2）定價戰術：根據市場定位（STP，Segmentation、Targeting、Positioning）與自身品牌戰略（Brand Strategy）制定價格
（3）通路戰術：面對目標對象所透過的介質，如銷售網路及經銷商等的建立
（4）行銷溝通戰術：注重短期的行為改變以影響目標對象，如促進認知及購買行動
（5）人力戰術：對員工的訓練、邀請目標對象的參與、分配的人力與合作對象的加入等
（6）服務流程戰術：政策、服務、順序等一系列的執行步驟
（7）五感展示戰術：可看、可聽、可聞、可嚐、可摸等，在相關活動能被用於具體認知的方式，例如試用等方法。
以上7Ps主要針對作法與面向，然後依循慣例我們將其沿著時間軸橫向拉伸。在順序上它們都以針對目標對象的行為與動機過程打轉，是大循環中的小螺旋，主要可以被區分為以下六個階段：（1）引起目標對象注意（2）建立目標對象對產品的認知（3）增加目標對象深入了解產品的興趣（4）刺激目標對象使用產品的慾望（5）促使目標對象使用產品（6）令目標對象使用產品後能滿足。
本表（圖十七）下方的行銷戰術設計稍顯複雜，但其內容均依據最原始之4Ps而建構，而且伴隨著相對應的行動。行銷策略及戰術表可以依實際情境調整內容進行簡化或新增（化簡為僅填列4Ps，或加入7Ps外之其餘考量），只要內容配合著協調一致的動作，那便是合理的運用。
- 產品軌跡分析 與 13.第二曲線建立
在循環的最後一步，則是追跡並記錄歷程中的所有變化，為開啟下一圈的循環做準備。理論上，隨著產品的發表上市與行銷策略及戰術的執行，無形的知識又一次的影響了有形市場，在湖面上掀起一道道的漣漪。追蹤獵物的智能子彈終於飛過了遙遠的距離，落在了獵物的身上，而產品軌跡分析就是著彈後的成果檢驗，而第二曲線則是做出一個提醒，一次的收穫並不能在迷霧森林中永久存活，是該尋找下一個獵物了。
產品軌跡分析就像是一種利用金流紀錄產品生命週期的時間序列，就像一張獵物從漫步到倒地的過程速寫，有時也會在供需預測或機台預知保養等AI應用的前置作業忠看到相同模式的數據展現。每一種產品的生命週期在每個階段的時間劃分上均有所不同，部分產品導入期長，成熟早期（快速上升）短卻能夠長時間維持在成熟晚期（高原持平），而衰退期轉瞬即逝，部分產品則反之。
每一條產品的生命週期在現金流上，都可以大致可以畫成一條[累積付出+累積收益]／[時間點]的S型曲線:一開始研發的付出，與回收賺取的利潤。由此可以看出這一條產品的兩個關鍵轉折點♁，何時開始獲利與衰退，而這一條S型曲線的樣態（上尖下圓？腰長而平緩？）就是這類產品的時間序列。
圖十八、產品軌跡分析與第二曲線建立
如圖十八所示，兩個黑色箭頭之間的S型黑色曲線就是一個產品的生命週期，兩個綠色轉軸♁錨定了這條線的轉折座標位置。而錨定轉軸的原因在於，若將很多產品放進圖中，曲線將被平均（smoothing）而無法定位特定產品的狀態（如第一個紅箭頭與第二個黑箭頭之間），造成追溯轉軸產生原因時（時間點上的重大事件）的困難。
相似的產品經常會出現相似的生命曲線，例如數量龐大且快速迭代的消費型產品，而市場實際反映的數據訊息也有助於預估下一條曲線的樣貌與走勢。利用這些內容重新規劃容許我們將第二條曲線放進未來，此時，這條被規劃的軌跡，等同於第二圈無形知識與有形市場的循環了。
如果將兩個黑色箭頭之間的S型曲線當做第一代創新產品，那麼第二個黑色箭頭之後的延續S型曲線，或是兩個紅色箭頭之間的S型曲線就是新一代的新產品開發了。無論這條新的軌跡是屬於六種類型的哪一種，產品軌跡分析都提供了發表之後的真實回饋，然而我們卻強烈建議在紅色箭頭的時間點就開始第二圈的發展。
使用產品軌跡分析與第二曲線圖的原因不僅止是為了追溯及預估，更是為了成長，讓圓圈在時間重疊之處連接，將環拉伸成為彈簧，然後累積優勢與資源，進而跳出框架。我們曾經在<迷霧森林4－雙極性產業循環躁鬱症>中提及，跳出框架有一個弔詭的特性：只能從檢驗中得知，而圖十八就是一個檢驗的工具。
最終的佐證在於發展的趨勢是否如同紅線一般，維持一路向上的成長。惟有當累積足夠的能量，才能一併帶動整個環境的趨勢，而方法就在於提早開始籌備與開發第二個新產品，將起點從原本的第二個黑色箭頭挪移到紅色箭頭，發展第二曲線13。
於是，有別於黑色維持穩定的走勢，紅色曲線將提供累積優勢與發展的機會。這種累積優勢與發展的機會，將在產品數量增加時，進行快速累積資源與平衡風險的作用，所以現在把你手上所擁有的產品（或開發中的產品）丟進圖十九吧！看看能不能避開左下角，往右邊集中然後維持少量在左上角，被分類在上半部的品項們，就有很大的可能是公司的紅色箭頭。
圖十九、BCG產品生命週期位置
為美好的世界獻上祝福！
從產品創新章程到產品軌跡分析，原本WBSA與NPDP的理論與階段被OODA循環繞成了一個圓，然後成為了具體的工具。一道向上攀升的第二曲線成為了環與環之間的跳板，將圓圈拉伸成了彈簧，而獵人隨著彈簧跳到了的高空，盤旋著將濃霧吹散，看到了原本迷霧森林的全貌：一個完整的生態體系；就如同小船衝出了漩渦，在大海之中著著目標全速前進。
從理論到工具，經歷了將理論解構之後重新架構循環組成的過程（圖二十）。它的內容涵蓋了歷史人文與自然科技，從無形知識轉化成了有形市場，然後又產生了嶄新的無形知識，來回往復、生生不息。
圖二十、重新架構循環組成
還記得在這一趟旅程當中，在絕大多數時間需要面對的是無形知識與技術中的模糊前端（Fuzzy Front End, FFE）14，與社會及市場反應之後的成果驗證。然而藉由第二曲線的建立，卻在同時間一方面取得了市場的直接反饋，另一方面驗證了發表上市之後的市場反應。無論在圖十八開啟的紅色箭頭為了因應產業典範轉移而迥然不同的創新產品，又或是單純取代舊有品項的開發迭代，它都讓公司有機會穩步的累積自身。
在本文最後中必須提到的是，由於已經表單化，這一套應用模式較適用於滾動式的商業化之中，並不似OODA及WBSA可以廣泛套用於各種生活情境，又不像NPDP專精於將產品成功最佳化。在表單與表單之間，雖然前後連結卻容易在製作上細節處產生代溝，例如顧客的聲音（VOC）與品質機能展開（QFD）之間經常因人而異，前者的需求難以明確轉化為規格（VR功能的潛水頭盔，嗯？？？），歸納表達也時常出現溝通落差（例如在不明白前因後果的過程中，無法快速清楚解釋QFD客戶要求中「人本身」之意義），這將是我們在這套體系中繼續精進的方向，也是產品經理必須具備耐心跨部門溝通的原因。
值得一提的題外話是曾經有人向筆者提到，每一部表單的製作雖然依循著理論，可以各自獨立並且模組化（Modular）組合，其內容卻極大地取決於製作者及其個人狀態，因此在信效度上理當被質疑。但是就我個人而言，卻更同意這並不是一個缺點，信效度的存在，就留給嚴謹的學術研究跟調查吧！每一次都不一樣才是產品多樣性的保證，畢竟迷霧森林更像是一個生態系而不是萬古留存的石版畫。
圖二十是我們吹散迷霧後看到的森林全貌，當吹散迷霧、跳上高空之後俯瞰全景，才發現一條寬廣的魔鬼之河15（Devil's River，基礎研究和應用研究之間的困難和障礙）從地圖中心流向東南角落；一道死亡之谷16（Valley of Death，應用研究和商業化的之間的困難和障礙）橫亙在西南到東北的群山之間；森林之外，環繞著無數生機浮現又消逝的達爾文之海16（Darwin's sea，產品化和商業化之間的困難和障礙）；而一個幾乎吞噬一切的傑弗瑞鴻溝17（Geoffrey Chasm，產品進入市場之間的困難和障礙）在西北吞食著來自海洋與群山叢林間的生機。
然而，我們已經在過程中跨越了它們，願諸位展翅翱翔，總有一天，我們的征途會是星辰大海！
Baby До свидания ！
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