全球變化迅速及黑天鵝事件頻傳，激發企業加速數位轉型，而講求快速掌握與執行方向的敏捷式(Agile)管理思維與方法，受到越來越多企業青睞與導入。安永諮詢服務總經理張騰龍表示，敏捷的議題已在市場上推行與討論許久。
企業轉型與敏捷其實有著千絲萬縷的關係，「企業轉型需要注意的『關鍵』，往往是敏捷成功的基礎。」張騰龍直接點出「HIT」概念，表示可以幫助企業成功敏捷化。首先，「以人為本」(Humans@Center)，意即需要了解客戶到底要什麼？例如：疫情衝擊，客戶變得不敢出門、不願意到餐廳用餐，但還是有飲食的需求，因此有些餐廳將目光轉向外送平台。張騰龍說：「這就是從以人為本的角度去思考，企業需要了解客戶、公司同仁、上下游廠商需求的變化是什麼？如果能理解這些，才可能規劃敏捷的機制，才能真正滿足各方面的需求。」
其次，「創新」(Innovation@Scale)。張騰龍表示，從安永的角度來看，就是從未來回推(Future-Back)的概念，意即「已經想像到客戶有這些需求，再從組織角度來看，要如何滿足客戶需求？」例如：過去都是客戶坐在餐廳裡面接受服務，但隨著疫情席捲全球，外送需求大增，或者客人不想坐在餐廳內，想改坐在餐廳外面的開放式空間。此時，試著想像「滿足客戶的未來長相是什麼？未來我想要達到什麼目標？再從未來的目標往回推。」張騰龍舉例，想要讓客戶能在家吃到美食，就必須有能力即時外送。此時，餐廳必須「由外而內」(Outside in)思考，透過市場調查等方式探討外送如何達成客戶需求，此時會發現外送平台可以達成需求，餐廳再思考如何與平台結合。接著需要「由內而外」(Inside Out)的思考，有了外送平台之後，餐廳要評估自身是否有能力去滿足外送平台需求？「常在電視新聞上看到外送員等單等到發脾氣，這就是沒有評估自身能力的後果。」張騰龍表示，如果企業想做出改變，要先評估內部營運模式有沒有辦法滿足接踵而來的變化。
即使是機動性很強的餐飲業要善用敏捷式思維也沒那麼簡單，就以外送模式為例，如果要滿足外送平台訂單，資訊系統環境是否需要提昇，以利外送平台接單；外送與內用環境大不同，烹調方式與包裝是否要調整；該用什麼方式才能在餐點完善狀態下，將美味食物送到客戶手上。雖然餐飲業的案例看似簡單，但張騰龍強調，必須考慮人資、資訊系統、業務單位、財務、法務等部門的配合，以及是否有能力去滿足需求，這些條件達成，才有辦法進行創新變革，進而創新營運模式、流程制度。
最後，「科技」(Technology@Speed)。「從餐廳的例子來看，科技的輔助不可或缺，包訂單系統、外送包裝等技術都要更新。」張騰龍指出，除了訂單系統與平台媒合，外送包裝也要講究保溫、衛生和環保等項目，這些都得靠科技來運用新的材質或技術。
「從安永的角度來看，企業想要導入敏捷以應對市場上客戶需求就要先考慮HIT。」張騰龍強調，HIT主要是協助企業思考，並不是解決方案，「但透過這些引導，往往客戶會自己想出自己該做什麼。」
思維門檻形塑企業文化
除了HIT協助企業思考外，企業在導入敏捷式管理思維與方法的過程中，不可避免會遇到門檻。「最大門檻就是『既有思維』(Mind Set)。」張騰龍同意，「以人為本」的角度出發並不容易，有些企業文化專注於自己的產品跟解決方案，行銷思維就是「有產品就去賣、讓你想要買」，而不是思考「客戶需要解決的事情是什麼」、「我們產出的服務和產品真的有滿足他嗎？」以餐廳的例子來看，今天販售蛋包飯，餐廳只是日復一日地把料理烹飪完成端出去，但從「以人為本」的思維來看，今天不是我煮了蛋包飯賣給客戶就好，而是「現在賣的蛋包飯，客戶真的喜歡吃嗎？這是他優先想吃的料理嗎？口味有沒有改變？最終歸納出目標客群到底喜不喜歡吃自家的蛋包飯？」張騰龍認為，思維應該從客戶端出發。
「其實，既有思維的門檻無處不在，尤其當大家習慣做規律性的工作，這就會感覺比較死板、沒有創新。」張騰龍點出，唯有從主管和上層開始要求，同時設定目標與獎勵機制，才可能從源頭調整思維。當然，光是自身或周遭單位有所認知跟警覺還不夠，更重要的動力在於上層管理的支持或授權。張騰龍舉例，有些企業致力進行轉型，甚至成立特別的專責單位，但最終容易淪為成效不彰，因為通常並沒有被授權，或者沒有能量進行橫向或縱向整合，導致立意良好但功敗垂成。「當企業只成立一個部門或特定單位進行敏捷式轉型，力道往往不足，無法完成跨部門整合，這也是敏捷式管理常常遇到的挑戰。」
另外一個門檻則是科技運用速度，「企業常常遇到不清楚新科技如何應用，以及資訊環境太複雜的問題。」張騰龍舉例，當企業想要轉型，需要大數據找到方向，但卻發現資料分散在十幾套系統當中，需要花資源統整才能進行，「然而這些都需要資金，如果家大業大當然沒問題，但台灣絕大多數是中小型企業，此時企業就會抱怨，我很想轉變，但是拿不出那麼多資源投入。」張騰龍提醒，在雲端服務盛行的時代，這類門檻已經逐漸降低。
「除了上述2大門檻，企業想導入敏捷，創新思維是相當重要的一環。」張騰龍強調，特別是管理階層要有這樣的意識：「我如果不創新，雖然沒有退步，但停留在原地就已經是落後。」其次，將創新思維傳到各個單位，再由專屬單位擔任領頭羊，進而激勵員工的創新力，引導他們如何做敏捷和創新。
BCM整體評估更重要
「宣導很重要，有人帶領也很重要，更重要的是要創造企業文化。」張騰龍說明，擁有創新思維的人帶領，上層也授權賦予他們職責和權力，這只是開端，緊接著就是評估績效和報酬是否有相對應連結，如此一來，敏捷式思維才可能有成功的機會，「這些環節如果缺一的話，要創新、轉型、敏捷，就很難達成。」
「激勵的機制相當重要。」張騰龍觀察成功導入敏捷的公司，專注的績效和KPI標準，不在於有沒有準時交付交辦的事情，反而是看原本預期的效益有沒有達到。「做任何事情或任何轉型，是為了提昇效率以及達到客戶需求、市場變革的需求，這才是比較好的評比標準。」例如：系統導入的目標是7月要上線，但KPI不應該看7月上線與否，而是系統導入後的影響。例如：CRM平台提昇多少客戶滿意度、銷售提昇多少？「也就是KPI的項目應該為成果導向，而不是過程評比。」
關於敏捷的導入評比，企業的「營運持續管理」(Business Continuity Management, BCM)更為重要。張騰龍指出，製造業在因應衝擊調整之後，最需要做的事情就是用BCM進行整體評估，例如：整體供應鏈因疫情和中美貿易戰斷線，能容忍的時間有多久？要多久才能回復？換句話說，企業若再遭逢斷鏈情況，應該用什麼方法快速因應？這次疫情是個很好的契機，讓大家省思是否要為下次的天災做更好的準備，有備無患。
「若從財務面來看，企業想要在後疫情時代導入敏捷經營，財務主管扮演的角色更為重要。」張騰龍表示，因為疫情衝擊金流，財務長要確保公司整體資金金流的穩定度，尤其相較於大公司的資源雄厚，中小企業面對疫情，無論是斷鏈或客戶不出門消費，都可能導致週轉金一下子就用罄，因此如何確保企業因應策略以及金流的調度？如何跟政府單位或銀行做相對應的溝通與規劃？都跟財務主管脫離不了關係，可說扮演非常重要的角色。
後疫情時代，企業導入敏捷採取新的策略，財務也應該相應調整。回到餐飲業的議題，要解決困境必須加入外送平台，所以外送平台是必要的消費，所以必須確認是否有資金；或者結帳方式能否是先墊後付等，這些都是財務人員需要扮演的角色。同時，財務在疫情之後也扮演與主管機關或社會大眾的溝通橋樑，例如：上市櫃公司就必須讓大家了解現行營運狀況如何。以安永本身的因應為例，當疫情來襲無法出國查帳，如何進行盤點？張騰龍表示，安永在疫情爆發當下，就馬上聯繫其他國家的永安會員所互相幫忙，由當地事務所派人查帳，協助現場盤點等相關作業，讓母公司的查核單位進行檢查，這樣即時快速調整的做法，就是為了要符合投資大眾和監理機構的要求，同時也發揮敏捷精神。
零售、製造、旅遊3大痛點
將目光回到產業面，2020年新冠肺炎(COVID-19)疫情對零售業、製造業、旅遊業等衝擊最為明顯，張騰龍表示，這3個主要產業受到疫情的影響有幾點共通性，包括關注維護員工與客戶的健康、供應鏈問題，還有勞工以及金流的挑戰。維護員工與客戶的健康是首要，「如果這都做不到，客戶不消費，員工不上工，不必談營運。」他強調。
第二個共通問題是供應鏈，這對零售業和製造業影響較大，因為零售業可能被斷貨，例如：疫情發生當下口罩熱銷，但沒材料就是做不出來，零售業初步會面臨拿不到貨，甚至在疫情好轉之後面臨眾多需求，還是得苦惱應該如何滿足的挑戰；製造業的供應鏈問題比零售業更大，因為疫情關係原物料供應出貨問題，例如：近期熱門的半導體晶片，從汽車到PC產業都需要台灣生產的晶片，供不應求的狀況應該如何因應，對下游供應的零售商或其他間接的製造商也一樣。
張騰龍指出，製造業近1年的供應鏈狀態不只受疫情影響，還有中美貿易大戰，直接面臨斷鏈的衝擊，因此必須重新評估現行供應鏈以進行分鏈、拆鏈，從過去的最大效率、最低成本，到如今是彈性的、不一定最低成本，同時需要評估是否分散供應商或下游廠商等風險分配的機制。
而從旅遊業角度而言，問題很大部分取決於主管機關的政策，例如：是否封城或封閉邊境。台灣本身就是很好的例子，雖然國內比較沒問題，尚能自由走動，生活也算正常，但沒有外國旅客入境就成為旅遊業的極大挑戰，因此除了本身內部敏捷的調整，還需要和主管機關溝通和合作，找出適當的解決方案；近期宣布的帛琉旅遊泡泡就是最好的例子，這政策有一部分正是旅遊和航空業者與政府合作討論出的方案，畢竟民眾有想出國的需求，旅遊、航空和餐飲業也有客群的需求。
這3大產業也同時面臨勞工的挑戰。製造業因為疫情關係可能找不到員工，但另一方面也可能因為沒有原料，國外廠商可能上不了工；無論缺工或減工，都有法令遵循的問題，進一步導致共同遇到金流的問題，「今天如果家大業大可能撐得過去，但連上市公司都不是那麼好過。」張騰龍說，例如：原本主要做國外旅遊的旅行社，如今也面臨要轉攻台灣本土旅遊市場，可見得金流影響相當的大。
為了因應疫情與中美貿易大戰問題，不乏製造業積極導入敏捷創新，張騰龍認為，製造業在此有很大的機會，而其轉型敏捷製造成功與否的要素，在有無利用機會重新評估現行供應鏈的狀態，「更重要的是，供應鏈內是否有足夠資訊和透明？」例如：在事件發生時，能馬上知道主要供應商的供貨狀態如何。目前已有企業開始執行智慧供應鏈，能用系統追蹤並用人工智慧(Artificial Intelligence, AI)規劃未來需求，計算出每個供應商需要的標準庫存、供應時間點，以及需要如何調整才能達成客戶需求的目標。
異業交流以人為本
總結而言，張騰龍表示，企業若想導入敏捷，上層的支持非常重要，如果董事或主管沒有這樣的意識，提供資源協助進行橫向縱向的整合，將很難達到創新，也難以達到客戶的需求。其次是前述所提的HIT概念，從「以人為本」出發，省思客戶的需求到底是什麼？提供的產品／服務是否能解決客戶的問題或達到他的需求；創新必須由外而內、由內而外，再加上橫向、縱向的整合。
至於科技／技術，張騰龍說，當前端方向、策略、組織都已完成，科技與技術的應用自然會是臨門一腳，協助企業達到想要的目的。不過「技術這一塊比較擔心你不知道市場有什麼適用的技術。」張騰龍說，從創新敏捷的角度來說，由外而內階段就是需要廣結善緣，而不是閉門造車，多與協會、公會、同業甚至不同產業進行交流，了解現在科技業正發展什麼議題，如此才有辦法意識到自己需要走的方向和策略，以及需要哪些技術支援來更快速達成。
【完整內容請見《能力雜誌》2021年4月號，非經同意不得轉載、刊登】