安永諮詢服務股份有限公司總經理張騰龍》 企業思維「HIT」全敏捷

瀏覽數:44


  全球變化迅速及黑天鵝事件頻傳,激發企業加速數位轉型,而講求快速掌握與執行方向的敏捷式(Agile)管理思維與方法,受到越來越多企業青睞與導入。安永諮詢服務總經理張騰龍表示,敏捷的議題已在市場上推行與討論許久。

  企業轉型與敏捷其實有著千絲萬縷的關係,「企業轉型需要注意的『關鍵』,往往是敏捷成功的基礎。」張騰龍直接點出「HIT」概念,表示可以幫助企業成功敏捷化。首先,「以人為本」(Humans@Center),意即需要了解客戶到底要什麼?例如:疫情衝擊,客戶變得不敢出門、不願意到餐廳用餐,但還是有飲食的需求,因此有些餐廳將目光轉向外送平台。張騰龍說:「這就是從以人為本的角度去思考,企業需要了解客戶、公司同仁、上下游廠商需求的變化是什麼?如果能理解這些,才可能規劃敏捷的機制,才能真正滿足各方面的需求。」

  其次,「創新」(Innovation@Scale)。張騰龍表示,從安永的角度來看,就是從未來回推(Future-Back)的概念,意即「已經想像到客戶有這些需求,再從組織角度來看,要如何滿足客戶需求?」例如:過去都是客戶坐在餐廳裡面接受服務,但隨著疫情席捲全球,外送需求大增,或者客人不想坐在餐廳內,想改坐在餐廳外面的開放式空間。此時,試著想像「滿足客戶的未來長相是什麼?未來我想要達到什麼目標?再從未來的目標往回推。」張騰龍舉例,想要讓客戶能在家吃到美食,就必須有能力即時外送。此時,餐廳必須「由外而內」(Outside in)思考,透過市場調查等方式探討外送如何達成客戶需求,此時會發現外送平台可以達成需求,餐廳再思考如何與平台結合。接著需要「由內而外」(Inside Out)的思考,有了外送平台之後,餐廳要評估自身是否有能力去滿足外送平台需求?「常在電視新聞上看到外送員等單等到發脾氣,這就是沒有評估自身能力的後果。」張騰龍表示,如果企業想做出改變,要先評估內部營運模式有沒有辦法滿足接踵而來的變化。

  即使是機動性很強的餐飲業要善用敏捷式思維也沒那麼簡單,就以外送模式為例,如果要滿足外送平台訂單,資訊系統環境是否需要提昇,以利外送平台接單;外送與內用環境大不同,烹調方式與包裝是否要調整;該用什麼方式才能在餐點完善狀態下,將美味食物送到客戶手上。雖然餐飲業的案例看似簡單,但張騰龍強調,必須考慮人資、資訊系統、業務單位、財務、法務等部門的配合,以及是否有能力去滿足需求,這些條件達成,才有辦法進行創新變革,進而創新營運模式、流程制度。

  最後,「科技」(Technology@Speed)。「從餐廳的例子來看,科技的輔助不可或缺,包訂單系統、外送包裝等技術都要更新。」張騰龍指出,除了訂單系統與平台媒合,外送包裝也要講究保溫、衛生和環保等項目,這些都得靠科技來運用新的材質或技術。

  「從安永的角度來看,企業想要導入敏捷以應對市場上客戶需求就要先考慮HIT。」張騰龍強調,HIT主要是協助企業思考,並不是解決方案,「但透過這些引導,往往客戶會自己想出自己該做什麼。」

思維門檻形塑企業文化

  除了HIT協助企業思考外,企業在導入敏捷式管理思維與方法的過程中,不可避免會遇到門檻。「最大門檻就是『既有思維』(Mind Set)。」張騰龍同意,「以人為本」的角度出發並不容易,有些企業文化專注於自己的產品跟解決方案,行銷思維就是「有產品就去賣、讓你想要買」,而不是思考「客戶需要解決的事情是什麼」、「我們產出的服務和產品真的有滿足他嗎?」以餐廳的例子來看,今天販售蛋包飯,餐廳只是日復一日地把料理烹飪完成端出去,但從「以人為本」的思維來看,今天不是我煮了蛋包飯賣給客戶就好,而是「現在賣的蛋包飯,客戶真的喜歡吃嗎?這是他優先想吃的料理嗎?口味有沒有改變?最終歸納出目標客群到底喜不喜歡吃自家的蛋包飯?」張騰龍認為,思維應該從客戶端出發。

  「其實,既有思維的門檻無處不在,尤其當大家習慣做規律性的工作,這就會感覺比較死板、沒有創新。」張騰龍點出,唯有從主管和上層開始要求,同時設定目標與獎勵機制,才可能從源頭調整思維。當然,光是自身或周遭單位有所認知跟警覺還不夠,更重要的動力在於上層管理的支持或授權。張騰龍舉例,有些企業致力進行轉型,甚至成立特別的專責單位,但最終容易淪為成效不彰,因為通常並沒有被授權,或者沒有能量進行橫向或縱向整合,導致立意良好但功敗垂成。「當企業只成立一個部門或特定單位進行敏捷式轉型,力道往往不足,無法完成跨部門整合,這也是敏捷式管理常常遇到的挑戰。」

  另外一個門檻則是科技運用速度,「企業常常遇到不清楚新科技如何應用,以及資訊環境太複雜的問題。」張騰龍舉例,當企業想要轉型,需要大數據找到方向,但卻發現資料分散在十幾套系統當中,需要花資源統整才能進行,「然而這些都需要資金,如果家大業大當然沒問題,但台灣絕大多數是中小型企業,此時企業就會抱怨,我很想轉變,但是拿不出那麼多資源投入。」張騰龍提醒,在雲端服務盛行的時代,這類門檻已經逐漸降低。

  「除了上述2大門檻,企業想導入敏捷,創新思維是相當重要的一環。」張騰龍強調,特別是管理階層要有這樣的意識:「我如果不創新,雖然沒有退步,但停留在原地就已經是落後。」其次,將創新思維傳到各個單位,再由專屬單位擔任領頭羊,進而激勵員工的創新力,引導他們如何做敏捷和創新。

BCM整體評估更重要

  「宣導很重要,有人帶領也很重要,更重要的是要創造企業文化。」張騰龍說明,擁有創新思維的人帶領,上層也授權賦予他們職責和權力,這只是開端,緊接著就是評估績效和報酬是否有相對應連結,如此一來,敏捷式思維才可能有成功的機會,「這些環節如果缺一的話,要創新、轉型、敏捷,就很難達成。」

  「激勵的機制相當重要。」張騰龍觀察成功導入敏捷的公司,專注的績效和KPI標準,不在於有沒有準時交付交辦的事情,反而是看原本預期的效益有沒有達到。「做任何事情或任何轉型,是為了提昇效率以及達到客戶需求、市場變革的需求,這才是比較好的評比標準。」例如:系統導入的目標是7月要上線,但KPI不應該看7月上線與否,而是系統導入後的影響。例如:CRM平台提昇多少客戶滿意度、銷售提昇多少?「也就是KPI的項目應該為成果導向,而不是過程評比。」

  關於敏捷的導入評比,企業的「營運持續管理」(Business Continuity Management, BCM)更為重要。張騰龍指出,製造業在因應衝擊調整之後,最需要做的事情就是用BCM進行整體評估,例如:整體供應鏈因疫情和中美貿易戰斷線,能容忍的時間有多久?要多久才能回復?換句話說,企業若再遭逢斷鏈情況,應該用什麼方法快速因應?這次疫情是個很好的契機,讓大家省思是否要為下次的天災做更好的準備,有備無患。

  「若從財務面來看,企業想要在後疫情時代導入敏捷經營,財務主管扮演的角色更為重要。」張騰龍表示,因為疫情衝擊金流,財務長要確保公司整體資金金流的穩定度,尤其相較於大公司的資源雄厚,中小企業面對疫情,無論是斷鏈或客戶不出門消費,都可能導致週轉金一下子就用罄,因此如何確保企業因應策略以及金流的調度?如何跟政府單位或銀行做相對應的溝通與規劃?都跟財務主管脫離不了關係,可說扮演非常重要的角色。

  後疫情時代,企業導入敏捷採取新的策略,財務也應該相應調整。回到餐飲業的議題,要解決困境必須加入外送平台,所以外送平台是必要的消費,所以必須確認是否有資金;或者結帳方式能否是先墊後付等,這些都是財務人員需要扮演的角色。同時,財務在疫情之後也扮演與主管機關或社會大眾的溝通橋樑,例如:上市櫃公司就必須讓大家了解現行營運狀況如何。以安永本身的因應為例,當疫情來襲無法出國查帳,如何進行盤點?張騰龍表示,安永在疫情爆發當下,就馬上聯繫其他國家的永安會員所互相幫忙,由當地事務所派人查帳,協助現場盤點等相關作業,讓母公司的查核單位進行檢查,這樣即時快速調整的做法,就是為了要符合投資大眾和監理機構的要求,同時也發揮敏捷精神。

零售、製造、旅遊3大痛點

  將目光回到產業面,2020年新冠肺炎(COVID-19)疫情對零售業、製造業、旅遊業等衝擊最為明顯,張騰龍表示,這3個主要產業受到疫情的影響有幾點共通性,包括關注維護員工與客戶的健康、供應鏈問題,還有勞工以及金流的挑戰。維護員工與客戶的健康是首要,「如果這都做不到,客戶不消費,員工不上工,不必談營運。」他強調。

  第二個共通問題是供應鏈,這對零售業和製造業影響較大,因為零售業可能被斷貨,例如:疫情發生當下口罩熱銷,但沒材料就是做不出來,零售業初步會面臨拿不到貨,甚至在疫情好轉之後面臨眾多需求,還是得苦惱應該如何滿足的挑戰;製造業的供應鏈問題比零售業更大,因為疫情關係原物料供應出貨問題,例如:近期熱門的半導體晶片,從汽車到PC產業都需要台灣生產的晶片,供不應求的狀況應該如何因應,對下游供應的零售商或其他間接的製造商也一樣。

  張騰龍指出,製造業近1年的供應鏈狀態不只受疫情影響,還有中美貿易大戰,直接面臨斷鏈的衝擊,因此必須重新評估現行供應鏈以進行分鏈、拆鏈,從過去的最大效率、最低成本,到如今是彈性的、不一定最低成本,同時需要評估是否分散供應商或下游廠商等風險分配的機制。

  而從旅遊業角度而言,問題很大部分取決於主管機關的政策,例如:是否封城或封閉邊境。台灣本身就是很好的例子,雖然國內比較沒問題,尚能自由走動,生活也算正常,但沒有外國旅客入境就成為旅遊業的極大挑戰,因此除了本身內部敏捷的調整,還需要和主管機關溝通和合作,找出適當的解決方案;近期宣布的帛琉旅遊泡泡就是最好的例子,這政策有一部分正是旅遊和航空業者與政府合作討論出的方案,畢竟民眾有想出國的需求,旅遊、航空和餐飲業也有客群的需求。

  這3大產業也同時面臨勞工的挑戰。製造業因為疫情關係可能找不到員工,但另一方面也可能因為沒有原料,國外廠商可能上不了工;無論缺工或減工,都有法令遵循的問題,進一步導致共同遇到金流的問題,「今天如果家大業大可能撐得過去,但連上市公司都不是那麼好過。」張騰龍說,例如:原本主要做國外旅遊的旅行社,如今也面臨要轉攻台灣本土旅遊市場,可見得金流影響相當的大。

  為了因應疫情與中美貿易大戰問題,不乏製造業積極導入敏捷創新,張騰龍認為,製造業在此有很大的機會,而其轉型敏捷製造成功與否的要素,在有無利用機會重新評估現行供應鏈的狀態,「更重要的是,供應鏈內是否有足夠資訊和透明?」例如:在事件發生時,能馬上知道主要供應商的供貨狀態如何。目前已有企業開始執行智慧供應鏈,能用系統追蹤並用人工智慧(Artificial Intelligence, AI)規劃未來需求,計算出每個供應商需要的標準庫存、供應時間點,以及需要如何調整才能達成客戶需求的目標。

異業交流以人為本

  總結而言,張騰龍表示,企業若想導入敏捷,上層的支持非常重要,如果董事或主管沒有這樣的意識,提供資源協助進行橫向縱向的整合,將很難達到創新,也難以達到客戶的需求。其次是前述所提的HIT概念,從「以人為本」出發,省思客戶的需求到底是什麼?提供的產品/服務是否能解決客戶的問題或達到他的需求;創新必須由外而內、由內而外,再加上橫向、縱向的整合。

  至於科技/技術,張騰龍說,當前端方向、策略、組織都已完成,科技與技術的應用自然會是臨門一腳,協助企業達到想要的目的。不過「技術這一塊比較擔心你不知道市場有什麼適用的技術。」張騰龍說,從創新敏捷的角度來說,由外而內階段就是需要廣結善緣,而不是閉門造車,多與協會、公會、同業甚至不同產業進行交流,了解現在科技業正發展什麼議題,如此才有辦法意識到自己需要走的方向和策略,以及需要哪些技術支援來更快速達成。

 

【完整內容請見《能力雜誌》2021年4月號,非經同意不得轉載、刊登】

更多資訊請參考...
{{item.title}}
生產力中心提供的活動資訊
{{item.title}}
相關出版品...