《孫子兵法》提及『善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石。木石之柱，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石於千仞之山者，勢也』（兵勢篇）。善戰的良將，從揮作戰中妥善安排擊敵陣勢，關注於能否掌握勝敵的態勢，而不會苛責部屬。換言之，部下不能發揮其最佳的戰鬥力，是因為將領指揮能力的拙劣。
良將若能善加擇任幹部，讓他們發揮長處和優點，便能在指揮技術上，做到無懈可擊的地步。其指揮部眾與敵人作戰，恰如推動木塊、石塊一樣。通常木石的性質是置地上不動，放在不穩處則動；方方正正的木石放在地上自然不動，而圓形的木石則會動。所以說，善戰的良將，軍隊在其統領下，如同轉圓石自上千公尺的高山滾下來一樣，千萬人難敵。『擇人任勢，如轉木石』，能夠善於選擇幹部的主將，在於透徹了解他們的優劣。如何順應其優劣而給予一番擷長補短的功夫，這是為將之人必備的條件。
凡事處處苛求責備幹部，而忽視，本身的指導能力，這個將領也就沒有資格被稱為良將了。幹部能選擇得人，並且順勢調動，這個將領帶領部眾，將像滾動圓石斜木一樣，從千仞高山推滾下來，指揮自如。『集團是由個人組成的。假使把「集團」分成為無數的個人，那麼，這些個人就像「木石」一樣，完全喪失了「意志」，純粹只是物質動作罷了。「個人」通常都抱著「一動不如一靜」的做事原則，但是聚集成眾時，往往就會產生許多不同的意見和做法，就像潺潺流水一般，永不歇息』。（陳再明，民81）
企業經營者，只要能挑選優秀的幹部任職，充分的授權，使其對商場的變化能獨當一面，如此，企業整體將發揮無比的潛力。等時機來到，也就同兵法所言，如圓石自高山滾下一樣，其勢難擋，終而能達成企業要求之目標。另其又提『知兵之將，民之司命，國家安危之主也。』（作戰篇）其本義是說，善於用兵的將領，是人民命運的主宰，也身繫著一國的安危。換句話說熟知變革之重要性、如何進行變革、管理變革過程、願意進行變革及能領導變革等之領導者，其必定會成為變革過程中所有成員之主宰，也必定身繫變革成功與否之關鍵地位，如此必定會對企業未來之經營帶來重大之影響。
《孫子兵法》又指出『夫將者，國之輔也，輔周則國必強，輔隙則國必弱。』（謀攻篇），其本義是說，一個卓越的將領，是輔佐國家的棟樑，如輔佐周密，則國家將可強盛，如輔佐不周，以致予敵有機可乘，則國家必定會衰弱。領導者應成為組織的核心，完成「輔」的機能，但有不少人卻不了解輔佐的具體作用。
就組織來說，本來一個人在做的事，由於一個人做不來，所以增加一人或二人共同完成。而後來增加的人手必須是原來工作者的的左右手，大家必須同心協力一起行動。如此方能達成孫子所說的「有機化組織行動」。
另其又提及『明君賢將，能以上智為間者，必成大功』（用間篇），於變革過程中居於關鍵地位之領導者如其能獲得一些有經驗的人，為公司效力，對企業來說，是省了栽培教育的心思，但亦需注重自己人才的培養，如此方能於變革過程中充分協助領導者邁向變革成功之路，亦如此方能稱為上智之領導者。
綜上所述可知領導者係居於變革過程中非常重要之角色，因此變革的領導者於變革過程中必須能為所有成員提出一套清楚而可信的未來願景、設定新而困難且可達成的目標、運用並塑造歷史，以創造出成員對過去的驕傲與對現有使命的熱誠等而去進行「勾勒組織願景」。
領導者必須於變革過程中不斷散播個人的光與熱、與組織成員打成一片、尋找並運用成功事例來創造新動力及建立角色模範等來「賦予過程中所有成員活力」；另其亦必須提供新行動必要的資源、運用獎勵來激勵變革、建立有效率的變革團隊及建立變革所需之管理風格等來「有效促成變革之進行」。
現舉一例，美國一家製造用在建築大廈內電源、聲音、數據等複雜組合之線路管理系統，以及電路保護裝置等設備之企業Wiremold Company，由於該企業產生了一些問題，諸如：從原材料到成品，一路上得花上四到六週時間、訂單處理要花一週、新產品從概念到成品上市，得花二年半到三年、生產所用之設備於市場上既成熟且競爭壓力大、工人所屬之工會是全美最保守的工會、工廠擴建毫無計畫、產品技術層次不高、所使用的工具不是高科技、員工多為年老而技能有限的移民、導入錯誤的制度致使危機加重等。
因此必須加以變革方能擁有明天，而該企業之經營者亦深知變革之重要性所以其延聘一位具有經驗之人員擔任企業變革之領導者，而這位變革領導者確實亦做到了上述《孫子兵法》所提及之種種，最後終於五年內為該企業創造出一份漂亮之成績單（鍾漢清譯，民87）：
- 產品開發由原先需要二十四至三十個月，縮減為六至九個月。
- 工程／設計人數不變，但新推出十六至十八種新產品（以前同時間內只推出二至三種品）。
- 接單至出貨之流程時間由原先約需一週之時間縮減為一天內即可完成。
- 延遲交貨率少了九成以上。
- 相同產量但所需生產空間卻減少一半。
- 存貨週轉率由原先之3.4提升為15。
- 換模時間由原先之二至三小時縮減為五分鐘以內。
- 機器換線次數由原先每週二至四次提升為每天要換二十至三十次。
- 生產力提升160%。
- 安全、事故、工傷等次數均大幅降低甚至是趨近於零。
- 每位員工的平均總銷售額由原先之九萬元提升為十九萬元。
- 營運利潤提高了六倍。
- 員工分紅由原先全薪1.2%提高至7.8%。
- 供應商家數由原先之320家降低至73家等。
由以上之例子即可得知企業於變革過程中如能善用《孫子兵法》所提之原則慎選領導者來規劃變革、領導變革、進行變革、檢討變革，那企業之變革必定能按部就班達到預期之目標。
而更可於徐聯恩於民國85年所作研究報告中提及「應選擇能與環境配合的繼任者，在產業結構發生劇烈變動時，選擇創新型的領導者，才能將企業帶入新局；但產業結構穩定時，組織缺乏客觀的變動力，創新型領導者大幅的變動恐怕只會造成企業的不安，徒增困擾；此時應選擇傳承型領導者，才能讓企業績效繼續成長。由此可見，以前瞻態度選擇一位適當的變革領導者，是變革過程中最重要之事」之觀點加以驗證本文章之論點。
【參考文獻】
- 鍾漢清譯，（1998），精實系統革命，戴明顧問。
- 韓墨與錢辟，（1990），工作變革：不要自動化,要裁撤（哈佛商業評論），天下遠見出版。
- 張佑如譯，（1999），給志在成為領導者的你：松下政經塾談話錄，洪建全文教基金會。
- 孫茄綾，（2002），組織變革，才庫人力資源公司網頁。
- 徐聯恩，（1996），企業變革系列研究，華泰出版。