企業在若有改善需求時，多屬於對自身問題點無法解決而請第三方單位協助進行改善，而企業面臨的種種問題，較容易單方面存在認為藉由顧問的協助，問題就能獲致改善，卻忽略了自身技能的持續精進與改善的維持，導致多年後問題又重蹈覆轍，根本問題無法徹底解決。
以某家企業為例，企業在推動精實生產時，期初將生產線各產品做好平衡率測算、單件流設計與快速換模等生產效率提升之規劃，但隨著專案項目的持續擴大展開至整體經營項目，如績效指標制度、財務管控、人力資源…等，往往驀然回首時卻發現，當產線幹部或人員流動後，先前的規劃與制度完全消失殆盡，對於過往的改善成效，也僅剩下追憶。
就此狀況可知，企業改善方式多屬於短效期的改善，亦即針對現有問題點得到解決後，容易沉溺滿足在現有成功的喜悅中，卻忽略將改善持續延伸，包含人員改善的持續推動、種子人員的培養、流程制度的修正與建立、企業績效改善的追蹤，進而塑造全員改善的意識與文化。這樣的狀況就會造成改善的狀況處於曇花一現而功虧一簣。
因此，企業在改善過程中，高階主管的支持與參與、改善的目標方向訂定、實施效果的評估與日後標準建立需同步進行考量，企業也應當注重其改善後的成果維持。唯有如此，企業的改善效果才能得以延續並且永恆。