企業管理以人為本，以事為先

　　許多中小企業主在進行企業管理上面臨的許多執行上的問題，回溯其最根本的原因在於到底應該先管人還是先管理事，例如，法家思想的企業家認為，人沒有好壞，一切結果源自於制度的設計。

　　然而，許多企業家自許是儒商，秉持的儒家思想，認為所有事情與制度拆解到最小單位皆是”人”的因素，在此依照管理專業經驗分為以下兩項可以供企業管理者進行參考：

習性創造人性

　　現在的管理做來做去，都做到了 “人”字上面。

　　總是以為找一個能幹、忠誠的人，接下來，什麽事情就交給他，一切就可以了，這種情況成了所有管理者的一個美夢、理想。 所謂的“能人管理”其實就是一種靠人管理。到最後成為一種自己想不管，而全靠別人管。假設出了問題，一層一層駡人，老闆駡老總，老總駡副總，副總駡廠長，廠長駡經理，經理駡主管，主管駡班組長，班組長駡作業員。

　　這是我們在中小企業中所常見的常態，但是這種管理真的能做好嗎？個人認為這是一種極端不負責任的管理態度。若管理者出了問題，首先應該要檢討自己，接著探討制度，而不是指責別人。

　　許多老闆在對待管理這個問題上，有一種只想花錢，不想操心的思想，當起甩手掌櫃的想法。這樣實在不行，他也只願操“人”的心。不願操“事”的心。如：一個訂單怎麽接進來？一個訂單怎麽樣交到生產部門去？生產任務應該怎麽下？供應商應該怎麽跟？這個心他絕對不操，只操用人之心，而不操管事之心。這狀況尤其在許多傳統的中小企業中是不可否認的事實。

　　老闆是這個概念，就會影響很多的高管也就基本是這個概念。高管也只是把老闆的東西複製一下而已。各級管理者基本上也是只操人的心，不操事的心。然而這種思想到底錯在哪裡？錯在我們不知道人和事到底誰先誰後？為什麽我們很多老闆這麽關注人而不關注事？

　　原因恐怕非常之簡單：他認為把人搞定了，自然能够搞定事情。因為事情是人做的，所以這撥人搞定了，事情就好搞了。總是認為事情是人做的，我不反對，但是請你別忘了，人也是事做的。

　　知名日本企業豐田有一句名言：“豐田只製造人。”豐田標榜自己不是汽車製造商，而是汽車工人製造商，因為他們生產很多高品質的以及高水平的汽車工人，之所以如此，它才能生產高品質以及高水平的汽車。也就是說豐田之所以能够生產那麽多高品質的產品，就是因為他能生產高品質的工人（汽車工人），這是豐田的觀念。

　　所以，國產汽車和進口汽車，雖然運用同樣的技術、同樣的工程圖紙、同樣的設備，甚至同樣的材料，國產車就只能賣便宜，進口車就可以賣得貴。到底什麽原因？做工問題。工作時工人的專注、態度决定了一切。這就是國產車和進口車的區別。你以為國產車和進口車是它們的圖紙不同嗎？不是的。是它們設備不同嗎？用同樣的設備。唯一的區別就是工人操作時的專注、態度的區別。

　　所以，日本的豐田說它只製造人。他很明白企業的競爭在於你所製造的員工的區別。但是我們要靠什麽製造人？人是事情製造的。事造人，造的不是身體，造的是人的習性。人的習性是事情造就的。這一點心理學與佛學都是同樣的見解。人的習性不是思想造就的，是行為造就的，佛家强調修行就是指“修”要從行為開始。

　　企業裡面的行為就是做事，所以可以說人（習性）是事造的。人的習性在管理當中非常重要。企業裡面經常有這個現象：別人安排的，他可以不做。但是自己想做的事，做得比誰都快。有了這樣的習慣，企業就不會有執行力。因為執行力首要就是服從別人的想法。

　　我的一個客戶的計劃部經理講了一句話：“變革下來，我深切的體會就是100%按別人的要求做。”他明白，管理就必須先從一個好習慣的養成開始。但是什麽好習慣呢？就是100%的按別人的要求做。當然這個要求不是私人要求，而是公司層面的要求，既然是已經大家形成决策的。100%按別人的要求做，然後100%要求別人按你的做。

　　當然這個“你的”也是你的職權之內的事。這樣企業就會有很好的執行力。但是100%完完全全去按別人的要求做，這樣我們習慣嗎？我們企業裡面的人首先要培養一種好習性：按照企業的要求做事，而不是按照自己的想法做事。

　　這句話很簡單，但是不容易做到。要怎麽樣才能做到這一點呢？唯有天天堅持，每天檢查。你不要天天去做其他思想工作，更不要天天考量別人為什麽這樣。因為人的習慣沒什麽深刻的原因，沒什麽理由，只是因為他天天這樣做，做久了，習慣了，就改不了。

　　例如：抽烟、喝酒，甚至吸毒有什麽太多理由嗎？沒有，習慣而已。大家一定要相信：習慣的力量比思想的力量大得多。賭徒為了戒賭能把手指砍掉，手指砍掉了，他還賭不賭？照賭無誤。他把手指都砍了，他的思想已經對賭深惡痛絕啊，他改得了嗎？改不了。為什麽？因為習慣使然。

在執行上少講道理多行動

　　企業裡面很多事情，不需要在思想上過多的探討，那是沒有用的。唯一的辦法就是讓好的行為可以天天發生，讓壞的行為能夠慢慢的减少。不要天天講道理，很多事在道理上沒有對錯，就像一個湖南人跟一個上海人在一起，一個說，辣椒好吃，一個說辣椒不好吃，你認為誰對呢？湖南人說，沒有辣椒我吃不下飯。上海人會說，你放了辣椒我吃不下飯。

　　其實，天天吃辣，他就說辣好，天天吃糖，他就說甜好。事情就是如此簡單，我們沒有必要事情搞得那麽複雜。但是現在仍有很多企業不這麼聰明。天天在會議上講道理上、思想上以及心態上挖深刻的根源，說這個人怎麽怎麽樣？其實，天天琢磨人的人一定會被人天天琢磨的。

　　你做管理，天天有人在琢磨你，你做得好嗎？你底下有幾百人、上千人天天都在琢磨你，你做得好事嗎？每人吐口唾沫就把你給淹沒。而如果你天天做事，你底下的人一定也天天做事。天天琢磨人的人就會天天被人琢磨。天天做事的人，下面的人也就會天天做事。

　　這一點絕對不假，根據麥肯錫顧問公司就有這麽一個管理實驗。某間企管顧問公司裡面有一百多諮詢師。最多的時候有9個老總。項目很多，為了讓他們管好，企業主必須琢磨人，不琢磨人，項目交給人，並不放心。所以幾乎每個晚上都通電話。每一次回來都跟這些人有一番博弈。非常辛苦而無效。

　　自從幾個老總走了以後，企業主從此再也不去琢磨到底誰怎麽樣？唯一看到的只有事情是怎麽樣的結果與發展？讓策劃部去規劃他的事，稽核中心檢查他的事。所以，在管理者的腦袋裡頭已經沒有誰高誰低，誰好誰壞。只有事情是好是壞。目前該企業的項目遍布中國各地，並且普遍都能取得很好的業績，給企業帶來明顯的改變，項目老師的敬業精神得到了客戶的一致認同。

　　這在顧問公司裡面其實是非常少見的。很多人問這樣高效的管理方法，該企業的管理方法是：“目”中無人，“心”中有事。不要老看著人，要看著事。他做的什麽事，一定要瞭解。項目企業的業績有沒有發生改變，一定要去關注。要學會少關注人，多關注事，少琢磨人，多研究事。

　　人是經不起研究的。你回去兩口子互相研究一下，不離婚也要吵架的。兩口子不能研究，不能比較。把你老公跟隔壁的老公天天比較，你家庭能够幸福那才是怪事。那麽管人和管事究竟應該是個什麽關係呢？我認為”以人為本，以事為先。”

　　「以人為本」，因為人是終極目的；「以事為先」，因為事是切入點。一個是目標（終點），一個是起點。以事為先，最終把事做好，造福於人。我並不否認以人為本，但以人為本只是我們終極目的，而起點是以事為先，要從事切入。

　　我把人和事的關係比做水和地的關係。到山裡頭看一看溪流，沿著溪流走一走，你會發現：水和地的關係很像我們人和事的關係。我把水比喻為人，我把地比喻為事。水像人，事像地。我們看到溪水經常一路狂奔，遇到懸崖飛流直下成為瀑布；而當它流到很開闊的地方，水好像動都不動了。

　　水在那個地方那麽柔順，慢慢的緩緩的流動而突然在前面遇到坡地的時候、峽谷的時候，這個水又好像被誰趕著一樣的，拼命的往下奔。水流為什麽會有這種變化？水的奔騰和平緩是它自己决定的還是其他的外力决定的？仔細觀察你會發現：水流是由地勢决定的。

　　所以，我認為水在流是表相，地在變才是本質。你看到的是水在流，實際上你沒有注意的是地在變。地如果沒有一點點變化，那個地方即使有水，那個水也叫湖（塘）。水在流是因為地在變。我們不要老在水上做文章，在水上用力，我們把水驅趕一下，水就快了？我們把水堵住，水就不動？不可能。你只要把地勢改變一下就行了，去改變地勢，而不是去在水上用力。

　　古語裡面有這樣一句：“因勢利導”。勢指地勢，導指引導。通過地勢的改變來改變水的流速、狀態。所以，水勢决定於地勢。水勢是被地勢所决定的。地堵了，水就急了。地平了，水就緩了。水勢决定於地勢，人决定於事。

　　所以我們做管理不要老是在人身上用力，你激勵他，你堵住他，你批評他，其實這不能解决根本問題的。根本問題是要在地勢上做文章。你要改變水勢你就必須改變地勢，直接作用於水是沒有用的。像我們通過抽水機把水抽上去，這就是直接改變水勢，但這得費多大能量啊。

　　人難管是因為事不管，你不管那個事，人才難管，你管住那個事，人會好管的。