2003年， 初入家族企業的陳彥誠， 接手的任務一次比一次艱鉅。初期，在環境簡陋的河南設廠，從零開始解決各種棘手的問題；再赴冰天雪地的黑龍江，在荒蕪一片的草原上，拔地而起現代化廠房。
「我從未抱持著『非我莫屬』的態度進入家族事業。」合隆毛廠董事長陳彥誠表示，在他的成長歷程中，從不存在理所當然的「接班光環」，「基本上，公司哪裡有危機、哪個項目最辛苦，便把我派到那裡。」
實績 × 價值 × 系統三大構面
淬鍊無法複製的影響力
每當危機來臨，陳彥誠的第一反應不是陷入情緒，而是冷靜地分析情勢、思考如何執行，然後全力投入。「不知不覺中，每一次的挑戰都像一場試煉，不僅沒有擊倒我，反而累積了我的實力。」
「坦白說，我從未刻意經營『陳彥誠』這個品牌。」但綜觀陳彥誠20 多年的職涯，從解決棘手專案的救火隊，到帶領公司穿越金融海嘯的總指揮，他的「影響力」早已無處不在。對於陳彥誠而言，職涯品牌的影響力無關行銷話術或華麗包裝，而是由「實績」、「價值」與「系統」三個構面所堆疊出來的成果。
構面1.實績
用信任堆疊實績
陳彥誠認為，影響力的根基是「信任」，而信任必須要用「實績」來證明。陳彥誠的品牌影響力，幾乎全由一場場硬仗的戰果所堆砌而成。2008年金融危機來襲，合隆毛廠也面臨成立百年來最痛苦的考驗。隔年，陳彥誠赴日設立公司，這趟任務形同「背水一戰」。他隻身在東京的小公寓裡辦公，白天是辦公室，晚上沙發床拉出來就是臥房。最終，他不僅讓日本公司「活」了下來，日本製的羽絨被，每兩條就有一條是日本合隆生產的。
這些經歷讓他的品牌與「解決問題」、「值得信賴」劃上等號。在組織中，當同事們知道「這個人可以靠」，影響力便已悄然生根。因為他深知：「只要整個事業體成功，最終成果自然會歸屬於領導者。」
構面2.價值
從個人價值擴散企業價值
身為家族企業的第五代，陳彥誠坦言，他的起點確實與眾不同。「當我初入家族事業，還是個新進業務時，就能直接接觸有決策權的高層，並不是因為我有多厲害，而是因為『我是OOO的兒子』。」他清楚的認知到，這份來自「家族背景」的光環，是一種客觀存在的事實，確實能打開許多門路，也是影響力的第一層樣貌。
「背景能帶來機會，但唯有價值才能帶來真正的合作」陳彥誠指出，2016年，他主張收購一家韓國公司作為當地據點，這個決策並非單靠「家族背景」去說服大家，而是在當地開發客戶、帶回訂單，用「業績」證明了決策的可行性與潛力，收購才得以順理成章的完成。
陳彥誠深信，個人品牌應建立在一種成熟的認知上，利用與生俱來的優勢，輔以後天的努力來成就更好的自己。
構面3.系統
組織內化影響力
對領導者而言，最大的挑戰在於，如何將個人的影響力轉化為整個組織的能力。「建立系統」陳彥誠不諱言地回答。為了了解員工的狀態和特質，陳彥誠每年親自進行兩次深入的「人事評估」，了解中間層級的同仁狀況。這個做法並非為了掌控，而是為了把「識人用人」的哲學規模化。
- 實現「適才適所」：他透過評估深入了解員工的特質，思考如何調整其崗位，讓員工能更好地發揮長才，而非試圖改變他。
- 診斷組織健康： 他認為經營的本質在於「合理性」，評估過程中浮現的「矛盾」，往往是組織架構或流程需要調整的信號。
起初，他親力親為，但隨著公司規模擴大，他轉而賦能，將影響力系統化。過去被他評估過的主管，如今也沿用同樣的邏輯去評估與帶領的團隊。這套統，成功地將陳彥誠的影響力」從個人，傳遞到數十位核心主管，再擴散到整個組織。他的個人品牌，不再僅僅是他個人的行事風格，而已內化為合隆毛廠管理文化的一部分。
從B2B 冠軍到B2C 破局者
百年企業的合隆毛廠長年是B2B領域的「隱形冠軍」，作為全球頂尖品牌的羽絨供應商，擁有龐大影響力，然而在2015年接班後，陳彥誠卻毅然決然地在台灣市場再造B2C品牌，開啟全新局面。
「要聽實話，還是美麗的說法？其實，我認為實話本身也相當動聽。」談及這個決策時他坦率說。接班後，當他檢視公司各部門時，發現負責台灣內銷的部門極具潛力。「我的態度很明確，有未來前途的部門，就該認真經營；看不到未來的部門，就該收編或調整。」
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