焦點議題
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2010/09/07 瀏覽數：7011近來許多日本、韓國企業運用限制理論(TheoryofConstraints,TOC)，進行持續獲利的經營革新，除在製造業獲致成效外，也在流通業及服務業快速推展。限制理論是由以色列的物理學家高德拉特（EliyahuM.Goldratt）博士於1984年於《目標》(TheGoal)一書中所提出，且獨創成為一種企業持續改善的方法。他認為每個企業體都是一個有機的系統，而各有其追求的目標，系統中必然存在著影響其達成目標之限制因素。限制理論即是從瓶頸管理出發，透過持續性地去除瓶頸與限制，達到全面營運的改善與最大利益的追求，其最重要的貢獻在於指導如何集中利用系統中有限的資源，把有限資源用中最重要的地方，解決整個系統的重要的資源限制因素，以求達到系統最大的效益。
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2010/09/07 瀏覽數：5014初夏時節，又有一批新的生力軍離開學校即將進入職場，開啟個人工作生涯的扉頁；踏出學校體制內的學習領域，邁向另一個學習的園地。在校園中，主要的目標是學習；進入職場上，除了貢獻所長，發揮效能之外，學習，仍是主要的重頭戲。
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2010/09/07 瀏覽數：4236季節流轉，邁入秋涼，回顧以往所謂「基業長青」之企業，其成功關鍵可能被歸諸於擁有一位宏觀前瞻的「策略推手」，大家關注著領導人之變革創新與強勢領導風格。然而時序進入二十一世紀全球超競爭新紀元，產業結構丕變，遊戲規則重寫，企業不能再只靠如同亨利.福特以及傑克.威爾許那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業，將是能夠建立清楚的使命願景，讓組織願景成為學習驅力。每個人都能在共享之願景下自我超越、自我管理，並且運用資訊科技與前瞻之績效評估與激勵獎酬制度在企業經營之價值創造網絡（產業價值網、企業價值鏈）中建立起一個知識創造、蓄積、加值與擴散之管理體系，全心投入，持續不斷累積組織之智慧資本，厚植核心能耐，建構企業之競爭優勢。
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2010/09/07 瀏覽數：10129完善的策略地圖，可以使平衡計分卡從績效評量工具轉化為策略執行工具，讓企業策略成為具體的指標與行動，並且將策略目標延伸變成部門目標，每部門的目標再仔細延伸下去變成個人目標，也因而企業內的所有目標、計畫與員工的績效、獎酬都能與策略緊密結合。
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2010/09/07 瀏覽數：64522004年9月1日，宏碁集團在「打破台灣思維模式」的前提下，宣布將由義大利籍專業經理人蔣凡可．蘭奇（Gi-anfrancoLanci）接掌宏碁公司總經理一職，並於2005年1月1日正式走馬上任。有別於以往宏碁集團台灣總部主導國際市場的營運模式，此次拔擢蘭奇的主要意義在於加快宏碁國際化的腳步，藉由蘭奇在歐洲建立的「直接經銷」之營運模式，將全球觀點注入宏碁的事業體內，進而讓國際行銷人才更貼近市場。繼此一突破傳統的做法後，宏碁集團董事長施振榮亦在日前宣布宏碁集團虛擬總部的營運模式正式成立，即是指名義上宏碁的總部在台灣，但在實際運作上，總部是在世界各地，公司高層主管決策會議所在之處，就是虛擬總部所在之處。全球化企業必須快速決策，並且有效運用全球人力，宏碁因而決定突破品牌母國絕對主導的慣例，成立虛擬總部，由多國經營核心團隊展開虛擬總部的運作模式。
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2010/09/07 瀏覽數：12625處於環境劇烈變動的時代，「唯一的不變就是變」是人們常掛在嘴邊的一句話。不過，凡事必有例外，對企業來說，唯一可以長存不變的是其所謂的「核心價值觀」。詹姆．柯林斯(JimCollins)長期投入研究企業如何邁向卓越之路，曾先後出版了兩本膾炙人口且引起企業廣泛矚目的書《基業常青》與《從A到A＋》。有人問柯林斯，欲成就卓越企業首先要從什麼地方做起？他以多年的研究經驗薈萃所得的答案是：「先確定你的核心意識形態」。核心意識形態包括核心價值觀與使命感，企業策略可以隨著市場與環境狀況而改變，但核心價值觀卻是始終如一不會改變的。
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2010/09/07 瀏覽數：5086所有的企業都必須有顧客才能生存，因此我們可以這麼說，企業存在的目的就是為了服務顧客，而利潤的產生則是顧客滿意的結果。從產業發展與行銷演進的軌跡來看，由著重生產製造、品質提升、銷售推廣一路發展到顧客服務導向。
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2010/09/07 瀏覽數：5575當今任何企業都想在眾多競爭者中脫穎而出，但雄霸一方無法單憑機運，需要宏觀且前瞻的思維作前導，運用優勢策略與手法持續與對手競逐，最後，突破環境條件的限制，獲致成功，邁向卓越。孫子兵法《始計篇》中曾論及：「夫未戰而廟算者勝，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況於無算乎？」
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2010/09/07 瀏覽數：6994「品質，是企業的生命，沒有品質，就沒有企業。」這句話是所有企業奉為圭臬的至理名言。過去如此，現在如此，未來亦如是。綜觀全世界品質觀念的啟迪與發展，曾歷經幾個階段的演進：最早期的品質觀念，認為品質是檢驗出來的，在成品階段透過檢驗機制檢驗出來；到了第二個階段認為品質是製造出來的，應在製造階段就考慮到產品的良率；第三階段則認為品質是設計出來的，改善品質要從根源做起，在產品設計階段就應減少錯誤的機會，考量到生產的品質與效益，將製造流程改善一次就做好，以便後續不會有錯誤發生；第四階段認為品質是管理出來，不只設計、生產階段，而是在流程的每一階段以及其中的任何一件事都與品質攸關；在第五個階段，強調品質應該是一種習慣，品質必須成為日常生活的一部分，組織的每一份子均需視品質為生活習慣。品質發展五階段
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2010/09/07 瀏覽數：7335知識經濟時代中，企業邁入以知識與智慧取勝的新賽局，智慧資本的累積、衡量與管理，成為牽引企業向前疾馳最強有力的引擎。當今企業競爭的本質已逐漸由實體轉向無形，從看得見的資產轉向看不見的資產，例如：人力資源、企業文化、營運流程、創新能力、品牌、專利、商譽、顧客關係、團隊領導力、員工向心力……等等。智慧資本逐漸成為知識經濟的重心，因而，企業創造價值的方式也由過去有形資產的管理，轉變為無形資產的管理；績效觀點也由投資報酬率(ROI)、資產報酬率(ROA)、股東權益報酬(ROE)延伸到經濟附加價值(EVA)。
