從日本提升企業生產力之作法看 我國政府應有的策略作為
本文根據2013年日本政府出版的產業白皮書，就衡量企業生產力之五大指標，即(1)獲利力(Profitability)(2)財務安全性(Financial Security)(3)生產力(Productivity)及(4)成長潛力(Growth Possibility)(5)成本效益(Cost Efficient)，對比台灣中小企業白皮書，進行交叉分析，藉以獲取提升中小企業生產力之策略意涵，以為我國政府擬定中小企業政策之重要參考，期能有助於國內中小企業在新一輪之世紀競爭中，再度脫穩而出。
產業群聚態樣及其推動手法
不同產業為利於產生不同互補綜效，就形成不同型態之群聚關聯，例如垂直關聯、水平關聯、空間關聯、實體關聯、虛擬關聯…等等。筆者依自己親身參與產業群聚之輔導及規劃經驗，從實務中歸納出幾種群聚態樣，並舉其中屬於水平異質型之休閒產業群聚發展為例，期能有助於讀者對不同群聚特徵及其推動手法有更深入的了解。
品質不確定性（Quality uncertainty）下 數位商品之行銷個案分析
眾所周知，數位商品的品質不確定會造成交易的嚴重阻礙，想銷售的供給者以及想購買的需求者，都得十分嚴肅看待此一問題，因為數位產品在品質不確定下，會影響其產品、定價與行銷策略，甚至造成公司的興衰起落，也正面衝擊消費者的使用權益。藉著對A公司之企業診斷發現，當今數位產品在市場行銷上，對消費者而言，或多或少都面臨品質不確定性，所可能導致之交易風險以及市場失靈，有感於此一問題對數位產品行銷的重要性，本文從多重面向深入分析其解決對策，期能有助於數位行銷交易雙方之認知，因而促進數位商品之行銷。
專利商業化的艱苦進程－以新型電風扇專利從試作到量產為例
美國發明家協會所作之非正式統計，100件研發專利，最後能成功發展出新事業的比率不到百分之十八。本文分享筆者多年前親身所經歷，諸如美國Cupertino HP總部之掛牆式電腦螢幕；日本「明日商店」手持式掌上電子掃描器；無線射頻電子標籤等等創新發明，打從專利獲取、原型打樣、試做到商品化的歷程；並就其中一項有關創新型電風扇從創意發想、創新試作、實際開模到量產上市的過程，特別著重在模具開發階段的困頓，以饗讀者。
製造業服務化－看物換星移下，一位顧問扮隨企業之成長模式
本文藉著阿明的回憶：二十多年前以電腦整合製造(CIM)手法，所曾輔導過之一家專營(彩色)鋼品製造工廠(A公司)，如何在時光隧道裡，以服務藍圖手法，隨著顧客需求的轉變，從原來幾乎百分百之B2B模式，成功拓展營運範疇，升級轉型到B2C及B2B2C模式之製造業服務化案例，描述在物換星移下，顧問會隨時間老去，而企業總得與時俱進，應驗「百歲顧問古來稀；長青企業百年多」，此一企業經營永續之不二法則。
歷久彌新之企業與流程再造及其事例
管理思維的創新不得不回歸不連續性中的連續性，標榜多年的企業與流程再造似乎歷久彌新般，有再度走回管理思潮浪頭。本文除回憶企業與流程再造各宗師當初之立論外，也舉一輔導案例，讓讀者反思當下與未來再次介入這個議題時，應該具備的心態與思維！
接續流通量販店資料挖採（Data Mining）之典範案例 再談商業智慧（Business Intelligence）之重要性
在整體資料倉儲系統中，除了實體上的資料庫外，最重要的莫過於最後階段的「資訊產出」。對企業而言，原始資料(data)並不具任何意義，真正能輔助決策制訂，乃是隱藏在這些資料背後之商業知識與商業智慧。而資料挖採（data mining）正扮演此一點石成金的重要角色；究竟資料挖採之資訊與統計技術，是如何為企業創造出競爭優勢？資料挖採在決策支援系統中，如何產生對企業最有價值之商業智慧？
傳統產業維新典範－數位裝潢概念館
主持X公司之Y董事長，一生充滿創新性格，除了是台灣第一家使用木工電腦機器(CNC)，從事家俱一貫化自動生產的公司以外；本著「誰說星巴克不能賣家俱？」的理念，一心想要從目前「裝潢業之中央廚房」自居的B2B經營模式，轉型成在各社區成立「數位裝潢概念館」之B2C模式，只要10來坪店面，擺設一部木工電腦機械及液晶螢幕，就可服務社區想要進行家居裝潢居民之B2C模式，從而擴及像大陸阿里巴巴的電子商務事業。筆者有幸從創新經營的角度，診斷該公司創新發展方向，並將此診斷個案再加增飾，以饗讀者。
淺談「生產力衡量」之分類與層級
「生產力」是各行各業追求卓越的具體表徵，也是「競爭力」的先行指標。尤其當我們處於變遷快速的社經環境，看到韓國、印度等新興經濟體的崛起，為了不在下一個經濟起飛的循環中被邊緣化，如何就「產業經濟發展」與「國家競爭優勢」的角度，回歸到「生產力」的基本價值再出發，正是「藍海策略」核心精神－價值創新－的主要訴求。本文彙整績效管理名家精華，並參考澳洲績效管理專家John Parson對績效衡量方法之論述，就生產力衡量相關議題提出見解。
如何學習創新提案機制
創新學者Von Hipple說，誰能掌握創新源頭，誰就可能立於創新的主導地位，多年的研究指出，最容易激發創新的來源包括顧客、供應商、競爭者…等地方。總而言之，學習創新價值提案對企業領導者或企業從業員工而言，都是一件既興奮又值得期待的事，只有起始而無終止。