〈創新經營〉平民美味 打造國際食力
華航與曾獲得米其林一星級的主廚合作，推出利用台灣在地食材的中式套餐。享有美食聖經之美譽的法國米其林指南（Le Guide Michelin），由於地域之便，促使更多民眾有機會前往上述地區品嘗米林其美食。台灣的飲食文化，泰半從庶民小吃、夜市文化逐漸發展而來，堅持品質、代代相傳。隨著消費意識的轉變，光以「美味」來表現服務熱忱的時代已經過去了，流程設計、精心規劃，絲毫不得馬虎。藉由深入了解國際評鑑的內容與標準，有助於餐飲業者提升經營的服務水平。優化餐飲業創新環境，提供業者升級、轉型，接軌國際的評鑑資訊，讓台灣美食躍上世界舞台。
培育學生職能 縮短學用落差
現今職場需求已然從傳統的「專案分工」，轉向跨領域的「專業多工」。人才培育應從學校教育體系、產業界、公部門，營造出讓企業「蓄才於校」，讓學子「學用無落差」的有利環境。教育部積極推動「大專校院就業職能平台」（UCAN），結合「職業興趣探索」及「職能診斷」，增加學子對職場的了解，提高個人競爭力。平台歸納出16種職涯類型、66項就業途徑，描繪學子在職場必備的共通職能以及專業職能。對學生而言，作為能力養成的學習地圖；對學校提供適性學習建議；對業界同仁，建立個人職能藍圖；對企業主則可作為選才的測評工具。
〈創新經營〉落實執行力 提升團隊戰力
2012年是高度不確定的時代，卻也是富藏改變的時代。領導者嚴峻的挑戰，繫乎一群志同道合的夥伴，共同執行且堅定地朝著共識的目標前進。面對艱苦的經驗，必須先改變自己，才能帶領團隊經歷未來的挑戰。有些企業策略與目標都擺在對的位置上，卻仍舊績效不彰，是欠缺落實執行力的緣故。讓執行力成為一種紀律，成為組織文化的核心成分。領導者必須設定明確的目標與優先順序，讓組織每一個人都為自身的績效負起完全責任。領導是一種選擇，不是一個職位，更要以「願景」為念，贏得組織成員心悅誠服地追隨。
〈創新經營〉擘劃願景 開創新思維
過去一年來，領導人所面對的全球經濟是一場充滿憂懼、不確定以及懷疑的生存之戰。極端的氣候變遷成為全人類最深刻的生命教材。綠色環保與經濟，是每個企業展望未來將面臨的最重要的功課。領導人需徹底體察人與人、人與土地、人與環境之間是真正的生命共同體。從追求高度經濟成長的「動脈經濟」，轉變為強調與環境互利、共生的「靜脈經濟」，藉由「人造物改境」作為企業永續發展的韜略。在啟動變革之際，更需以務實樂觀的態度，導引出組織邁向卓越的動能，締造百年基業。
〈創新經營〉賦權增能 是科學也是藝術
賦權（Empowerment）具有主管釋放權力給部屬的意涵，又有學者研究以為，在賦予部屬權力之前，必須先提升部屬做事的能力（增能），方能授權委責。希冀以賦權提升效能的領導人，在授權之際，更應把增「能」視為一項非常重要的關鍵因素。「增能」從科學層次解釋，即是透過評核、學習循序漸進來提升部屬的工作能力。「增能」以藝術層次來解釋，即為檢視組織中造成部屬無力感的因素，運用溝通、協調技巧、形塑組織氛圍、同儕力量來增加其對提升自我效能的認同。尤為重要的是如湯姆‧畢德士所言之「信念」的精神力量。信念的強化與落實就是企業文化。
〈創新經營〉關鍵時刻的貼心服務
在服務經濟裡，顧客服務變成策略工具，而影響的要素為「關鍵時刻」（Moments of Truth）。關鍵時刻指的是一位顧客和組織某一部分接觸時，對該企業提供服務品質形成印象的任一瞬間。《服務經濟大時代》一書中指出：「當關鍵時刻未能獲得良好的管理，亦即服務淪為平庸之時。」透過關鍵時刻評估，可提醒企業從顧客觀點看顧客服務經驗中的每一個關鍵時刻，再加以剖析，儘快、盡善地找出顧客的問題以及服務傳送上的漏洞。主管可透過每月的工作報表，檢核各服務人員的關鍵績效指標（KPI）來作為獎酬、晉升等參考依據。
〈創新經營〉落實賦權三部曲
賦權為激發員工的潛能，並賦予權力完成任務。首先，為協助員工能夠順利達成任務，領導者應充分信任並提供包括人力、物力、績效等資訊，給予員工做出正確判斷。其次，提供系統化的教育訓練制度，建立學習型組織，並連結績效獎酬制度，促使員工能持續不間斷地學習，來提升專業知識與技能。再者，領導人要讓企業願景、使命與員工的價值觀緊密結合，營造良善的盡責環境，激發員工內心的熱情，促使他們勇於承諾、全力以赴。
〈創新經營〉四大元素 打造綠色競爭力
面對全球化永續發展的挑戰時，領導人都明瞭氣候變遷、惡化的生態系統，再也不能置身事外。生產對環境友善的產品以及提供服務，已經左右企業的品牌與聲譽。超過半數的受訪者表示，購買時會選擇擁有良好的環保聲譽企業所銷售的產品。企業從構建綠色思維到生產、營運到供應鏈的綠色實力，是現今企業必修的課題。「我的企業有多綠」已成企業永續經營及邁向卓越的重要驅動力。領導人可從：核心策略、策略性資源、顧客介面、價值網絡等作為訂定綠色策略評估要素，長期提升競爭力，以創造永續競爭力。
〈創新經營〉人才培育 不能一條鞭
荷蘭皇家殼牌集團曾分析如杜邦、3M等企業長壽的原因為：重視員工、而非資產。《決勝人才力》一書指出：「培養員工的才能是一切的關鍵。產品會過時，唯一不朽的，是制度學習（Institutional Learning）和員工技能的養成。」許多企業為增加競爭力，紛紛落實學習型組織，致力人才培育。組織正因擁有多元人才，方能創造卓越績效。如果在團隊中，個人的能量不斷增強，但是整體搭配的情形不良，恐亦將造成混亂，使團隊管理難上加難。因此，人才的學習成長及生涯規劃必須與企業願景緊密相繫，讓人才在學習型組織裡，不間斷地持續性學習，從自願學習轉向自願表現。
〈創新經營〉標竿學習 凌駕最佳典範
從2011年管理工具的調查結果，可以觀察到在後金融風暴時代，由於美債、歐債的影響，全球經濟依舊處於昏暗未明的景況，促使企業在工具的運用上，持續以「精實資源」作為應變。中國生產力中心i-Bench團隊，也針對2010年台灣企業使用管理工具進行調查。不管是國內外企業，「標竿學習」的使用率皆有成長，顯示在不景氣時，企業傾向參考業界典範，透過模仿與學習，以達到改善績效、縮短差距的目的。不管是國內外企業，「標竿學習」的使用率皆有成長，顯示在不景氣時，企業傾向參考業界典範，透過模仿與學習，以達到改善績效、縮短差距的目的。