〈創新經營〉企業節能 要做到最好
國內電費即將啟動第一階段調漲，企業更憂心整體營運成本增加，減損了競爭力，因而積極啟動各項節能環保作戰計畫。領導者應仔細地「審時度勢」與「布局預應」來擬定策略，掌握核心需求，達到有限資源，創造無限價值的目標。 以企業節能為例，其真正意義是藉由強化能源管理，採用技術可施行、經濟效益合理以及對環境有利的方法，來降低從能源生產到消費各環節的浪費，進而達到提升經營效能的目的。企業於制訂策略時可依循確認方法、制訂目標、嚴謹評估3步驟。
〈創新經營〉品質品級品味 農業旭日東昇
在台灣經濟發展史上，農業曾寫下璀璨的一頁。在全球化、自由化的趨勢下，台灣農業轉型必須就產業、農民、消費做不同角度的整體考量，以提升競爭優勢。紐西蘭奇異果創立統一品牌「Zespri」，藉由「Zespri System」提升品質、食品安全，為該國帶來40%以上的經濟貢獻。菲律賓香蕉以集團栽培模式降低成本、打造品牌，開發高價品種「極撰」並善用情境行銷。台灣業者應具備創新經營理念，持續精進品質為核心，對外致力於品牌經營，對內重視知識管理，更要善用IT與e化技術創造附加價值。
〈創新經營〉綠能 挹注企業新實力
政府為降低電價漲價衝擊，將與相關部會籌集1,000億元資金，協助企業改善節能減碳設備。因此，企業應更積極研擬節能策略，以開發與生產更節能的產品服務，促進綠能成為企業新競爭力。未來產業結構的關鍵核心將走向「人物境共生」。強調「環境優化」與「人本深化」共生關係，企業應從明確的策略，構建綠色思維到生產、營運及供應鏈的綠色實力，達成環保與績效雙躍進。對企業而言，現在更應重視如何將生態設計手法與生命周期思維直接結合在創新策略中，為企業現有的產品進行改善與開發。
〈創新經營〉見樹又見林的意見調查
企業關心員工欲了解員工想法的方式有很多種。但多數企業會藉由員工意見調查，進而改善問題點。員工意見調查結果會影響組織效能。根據美商韜睿惠悅公司綜合400家企業的調查結果，建議應秉持四項原則：連結策略、掌握時機、掌握時機、區隔指標、應變策略。員工意見調查作為反應員工意見的管道，從專責的調查人員到研究方法、統計方式應與企業願景、策略連結。進一步藉由形塑優質文化，將「員工是企業最重要的資產」的信念，表現在對員工的尊重，同時，提供可發揮舞台，再透過鼓勵激發員工的能力及才華，讓員工與企業相輔相成創造出良性循環。
〈創新經營〉養成教練型領導人
處在現今多元、多變、更複雜及不確定的經營環境之下，企業的核心競爭力必須與時俱進。傳統的領導者領導方式及心態都偏重於教訓型，主管做部屬的事，當人才無法成長，企業發展就會停滯不前。企業應讓各層級主管從「教訓教導型」轉變成「教練型」領導人，藉由互動性的對話與學習，釋放員工潛能。領導者願意改變一言堂的管理方式，以傾聽、細問了解員工的想法，並以好說與員工溝通情感，連結績效獎酬制度、個人職涯發展計畫，許員工一個亮麗的未來。才能使命必達組織所交付的任務與目標。
〈創新經營〉養成全方位領導梯隊
人生百年，想要建構與經營得以持續N個百年的企業，領導人必須投入資源與心力，以培育各層級的領導梯隊。另一個企業應積極建立接班人的原因就在於，去（2011）年起台灣戰後嬰兒潮世代將陸續從職場退休。企業所需要的人才，應從組織內部培育或向外延攬呢？吉姆‧柯林斯歸納出百年企業都是由組織內培育高潛力人才，來保存核心價值、延續卓越的領導品質，建構起永續發展的基業。歸納出百年企業都是由組織內培育高潛力人才，來保存核心價值、延續卓越的領導品質，建構起永續發展的基業。
〈創新經營〉TOC創造利潤方程式
在日趨嚴苛的競爭壓力下，夠當顧客的先知，有效提升顧客價值、激發顧客心占率進而協助顧客成功，才能創造跳躍性的成長。TOC從顧客導向需求出發，啟動「創新思維」，在「共識的經營理念與願景」領航下，營造出組織共享的價值觀，建構獨特的商業模式。TOC秉持「創造利潤、限制突破、資源集中」的精神，其運作則須奠基於企業文化、多元績效管理以及願景策略的基石，才能磁吸一群「志同道合」的夥伴，建立起「經營者的共識」，開創新局，維持優勢而不墜。
〈創新經營〉打造有溫度的SOP
為了讓服務到位，企業設計一致且高效率的標準作業流程（SOP）讓員工遵守的確很重要。當服務人員並非發自內心喜悅地付出，只是依據SOP規範，所提供的「服務」最終流於缺乏彈性的制式「產品」，無法創造讓顧客回味再三的心靈感動。服務業是屬於人與人高密度接觸的產業，更是經營「人心互動」的產業。價值最高的服務，就是在顧客沒有察覺的情況下，提供個人化的關懷，讓他們感覺到獨一無二，牽動他們的情緒，如快樂及安心；又如自信與尊貴。諸位企業領導人，要做好服務，建立SOP固然重要，但更重要的是執行SOP的那個「人」觀念、想法以及行為。
〈創新經營〉導入限制理論 突破瓶頸
限制理論（Theory Of Constraints, TOC）的創始人高德拉博士（Dr. Eli.Goldratt）曾藉由簡單的譬喻來闡述企業經營。他把企業比做一條需要乘載負荷的鏈條，鏈條連結在一起，象徵企業完整的團隊營運系統，必須能夠承受巨大的衝擊力量，才能從中創造價值。某些限制因素，會使鏈條無法承受負荷而應聲斷裂。這鏈條中最弱的環節就是「限制因素」，也就是一般所說的瓶頸。
〈創新經營〉顧客 服務創新的源頭
在台灣，綜觀近年來的產業結構變遷，服務業占GDP比重已達七成。服務是經營「人心互動」的產業，企業在顧客的經驗值上下功夫已成為常態。領導者需重新了解顧客的角色不再只是「被動的消費者」，而是企業設計「服務創新的核心角色」，藉由讓顧客參與創新流程，來發掘顧客的內隱知識（Tacit Knowledge），方能透過客製化的感質服務來滿足顧客需求。顧客是創新服務的源頭，也是獲利的核心關鍵。領導者若要讓他們能想顧客所想、急顧客所急、幫顧客所需，正本清源的做法是將服務內化，形塑出「以顧客為中心」的服務文化。