現代管理與企業成功的特質
任何一個組織要想生存、成功，首先就必須擁有一套完整的信念，作為一切政策和行動的最高準則，如：求好的信念；完成工作的細節過程很重要，應竭心盡力把工作做好；重視員工的個別性；優良的品質和服務；組織中大部分成員是優秀者，而且必須支持嘗試的錯誤與失敗；不拘形式的溝通；組織發展和利潤分享的重要性。其次，必須遵守既定的信念。
長尾理論VS.行銷服務
事實上，在《長尾理論》一書出版前，曲線右邊的商機，並非全然被漠視，也有商家默默耕耘著這一塊不為人矚目的商機，筆者接觸過一家生產水管的廠商，就是具體的實踐者。該家廠商並沒有將所有注意力都挹注在大訂單、大客戶的追逐上，相反地，不厭其煩、腳踏實地經營每一家銷售店以及每一位多種少量產品需求的顧客，雖然每位顧客需要的量很少，但因為顧客數量多，累加起來顧客量就不少。雖然因此需要的行政人員以及服務人員較多，但因利潤高，可以在維繫營運之際還有不錯的利潤。
標竿學習 豐田生產模式
豐田生產模式（Toyota Production System，簡稱TPS），是一種「多樣少量」的生產概念，簡言之就是「必要的產品，在必要的時間生產必要的量」，其最核心的精神，就是隨時隨地反省、檢討如何將人力、物力、時間、動作等的浪費，將浪費降至最低。於是，即時作業流程（Just-in-time）、目視管理立即呈現問題的看板(Kanban)系統、只生產及庫存必要的量以減少浪費的種種方法與手段，成為TPS的主要內涵。
洞悉營運創新模式 企業邁向A＋之路
以往在線性模式創新思維下，企業認為研究等同於創新，只要基礎研究突破，接下來的製造、物流、行銷等環節皆可迎刃而解，便可在市場功無不克，箭箭命中紅心。但全錄帕洛亞托研究中心(PARC)卻提供我們反面的教材，亦即當技術創新未達商品化階段時，並未能替公司帶來利益，徒然為他人作嫁。然而，從近來許多成功創新企業，多非技術創新，而是營運模式創新。其產品從市場導向出發，經得起市場考驗後，才能替公司帶來龐大利益。創新在不同企業會有不同風貌，也有不同形式的成功。
雷神六標準差導入手法：VCPCIA
雷神六標準差與與時下奇異（GE）公司所展的DMAIC模式略有不同，但是消除潛在成本、創造顧客附加價值以及提升公司競爭力等目標則是毫無差異的。以下玆就R6σ（Raytheon Six Sigma）的流程做一簡單介紹：Visualize、Commit、Prioritize、Characterize、Improve、Achieve。
整合標竿管理 開創卓越經營績效
Power BEAT©首要步驟為透過激勵員工參與，建立團隊對打造全方位高績效品質經營的觀念，與學習組織自評的運作方式來有效的推動卓越經營。運用階段一與階段二步驟進行評量，以凝聚共識並作為進行改善的依據，可大幅提高經營品質與營運績效。階段一：「卓越評量」，有效進行企業卓越經營績效診斷。階段二：「經營改善」，達到卓越績效改善。透過與國際接軌的Power BEAT©管理系統，引導企業具體掌握改善方向，同時藉由標竿管理與典範學習，推動持續改善活動，省卻獨自摸索，有效打造卓越經營績效。
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跨國經營管理現況及需求調查
從此次的調查的數據透露出，國內企業已體認跨國經營管理的重要性，雖仍有很多需要困服的難題，例如：對海外地區的市場情報不足及缺乏跨國經營管理人才等，建議相關單位可考量企業的跨國經營需求，規劃出適當的協助之道，包含可依其需求發展適當的工具及建立豐富的資料庫等，讓企業更快速且有效率的精進跨國經管能力，成為卓越經營企業並得以在市場上永續生存。
13項原則 構築豐田成功學
原則一：關注顧客價值。原則二：實施前端工程。原則三：同步平準改善。原則四：嚴格管制變異。原則五：Chief Engineer。原則六：突破本位隔閡。原則七：現地現物主義。原則八：落實組織協作。原則九：建立學習組織。原則十：止於至善信念。原則十一：科技輔助流程。原則十二：直接溝通共好。原則十三：著眼務實成效。採用強而有力的工具來實現標準化，幫助整個組織進行學習。透過專案案管理，將個別學習成果整理在查核表上，以落實改善及學習成效。
如何實現高度策略執行力？
推動過程可分為兩階段進行，第一階段為舉辦高階共識營；第二階段為臨場輔導。在第一階段高階共識營舉辦前，必須先與經營者及高階主管溝通，確認需求並釐清組織的經營理念與使命，同時，對於組織未來的願景也要具體描繪出來；接著進行一級主管訪談，了解其對組織營運的想法，並確認是否與經營者或高階主管的經營理念、使命、願景一致；透過如此的過程可以了解組織的凝聚力與團隊強度，同時也可以知道組織最關心的問題為何，至於二級主管（含）以下是否訪談，則視組織狀況及規模而定。