PB俱樂部 洞察客戶的客戶需求
全球企業包括：沃爾瑪(Wal-mart)、美國銀行(Ameriac bank)、AT＆T以及全球最大的拍賣網站ebay，爭相成為「PB俱樂部」的會員。因為企業透過對巨量資料的擷取、儲存、整合、分享、再利用、創新，能從過去及現在累積的資料找出商機的「蛛絲馬跡」，更能去「預測未來」。但換另一個角度來看，沒有像ebay、Parda、Google等入列PB俱樂部規模的中小企業，就無法獲得參與Big data盛會的門票？
當責執行力掃除管理黑洞
基業長青的企業與組織，其成功的方法，在於精準的策略與當責的執行力。實務上，領導者執行時卻經常遭遇到瓶頸。調查顯示，員工並不了解自己應該達成什麼目標；團隊成員對目標缺乏熱忱。缺乏信任感、薪酬制度以及冗長的流程等因素，亦是攸關執行力的良窳。執行力是一種紀律，核心的重心在於：人員流程、策略流程、營運流程的緊密連結。領導者應營造出有利於執行的文化與流程，確定分工、可交付的成果、時間表等。尤其要特別重視的是「後續的追蹤計劃」，建立起可持久的績效節奏。成功的策略由執行力來決定。
說故事形塑企業價值
國際貨幣基金組織（IMF）拉加德（Christine Lagarde）首度提出「新平庸」（Mediocre growth）一詞。她憂心當全球經濟陷入長期的「低增長」的困境，人們因預期明日的經濟增長潛力下降，便會減少今天的投資與消費。要解決陷入新平庸的經濟困境，一方面需要擬定大刀闊斧的政策，加快增長，促進就業；另一方面則必需整合與合作。當企業淪為平庸之際，亦是顧客遠離之時。領導人要透過激勵、鼓舞改變組織成員的「心智模型」，透過說故事的方法，肩負起文化培育者來滲透人心，影響員工的思維、激發夢想，在組織中投入熱情進行創新。塑造這些價值觀，以推動公司邁向成功。
提高領導商數（LQ）避免造神
近來我們社會上瀰漫一股對「北柯神，南賴神」的崇拜之風，對其一言一行皆照單全收，並加以誇大渲染、360度傳播，這種現象著實讓我憂心忡忡。領導是一種選擇，不是一種階級，可藉由領導商數（Leadership Quotient）讓領導力在組織各階層中孕育，朝制度化領導的方向邁進，是一種由下而上的領導模式，來取代威權式領導，彌補領導人專制獨斷、本位主義以及分身乏術的缺點。
情境規劃整合Big Data
情境規劃是企業常用以預應環境變化的管理工具，預先設想未來可能發生的情境，擬訂解決方案並加以預演，一旦情況發生，企業便能靈活應變。今日的情境規劃更可借重巨量資料（Big Data）找出有價值的資料，轉化為商業智慧。執行時需掌握4項要點：界定決策重點，聚焦議題；認定關鍵決策因素；分析外部驅動影響因子；預演未來情境，擬訂行動策略。領導者若能善用情境規劃，將帶領企業走出舊思維，重塑心智模式，達到由反應轉為預應的管理境界。
翻轉腦袋改變做法 免驚向前行
企業都在追求由一般企業提升為優質企業，乃至於卓越企業的發展軌跡。在追求願景與目標的歷程中，將會不斷遭逢問題與危機，領導者必須比任何人更清楚企業的價值，更別忘了短暫的「蹲低」是為了「躍昇」，決不能因挫折、失敗而「躺平」了，我相信今年將面對的衝擊與挑戰，不會比去年少，在在需要我們翻轉腦袋，改變作法，讓我們免驚向前行，繼續拼！
零度策略為組織啟智 再創卓越
再過幾天，就要揮別2014年了，相信整個社會與民眾皆懷抱著打破悶經濟，期待改變成真，以迎向嶄新的2015年。對CPC而言，懷抱同樣的心情，在60年來持續扮演台灣產業價值鏈轉型的推手，建立里程碑之後，2015年的到來也意謂我們必須「再起動」我們將持續深耕能耐，領先變革預應，進而喚醒企業追求卓越的熱忱，一起攜手實現人物境共好之幸福。
TOC成功關鍵7要素
限制理論(TOC)管理模式，可利用有限的資源突破企業真正的瓶頸點，將有助於企業達成跳躍性成長。TOC為從瓶頸管理出發，藉由持續性地去除「瓶頸」與「限制」，達到營運的改善與追求最大利益。其最大的障礙就在於組織成員無法揚棄舊有的觀念以及慣性，所以參與成員的思維改革極為重要，必須轉換為「經營者的意識」。企業在導入TOC管理模式進行改善時，也必須特別注意投入資源、人力，達到關鍵成功要素。最後，當企業突破了一個瓶頸，也代表著另一個瓶頸的產生。時時秉持「改善永無止盡」，才是企業永保競爭優勢的保證。
「慣性」燒不盡 經營績效走下坡
領導人的重要責任，就在於讓組織裡的每個成員都凝聚了共同的願景，並持續不斷地激發執行團隊的旺盛企圖心。讓員工離開舒適圈不容易，對抗員工的行為慣性，使其進行自我改造，進而促進企業的改造，最終的目標都在於取得下一波競爭中的最大優勢。 領導人要培養出一種「急迫感」，以喚醒員工的學習意志，具體地透過績效評核，創造出組織必要的動力。只要朝著一致的方向持續不斷地向前，累積看得見的績效，將會勢如破竹。
領導人Q＆A 突破組織瓶頸
企業領導人必須整合資源與策略聚焦，讓核心競爭優勢更為強化。「改善」不應侷限在節省成本，反而應以「增加有效產出」才是。若將組織比擬為需承擔負荷的鏈條，這鏈條最弱的環節就是所謂的「限制因素」。透過限制理論（TOC）的診斷，檢測出限制因素，並運用有限的資源投入到最緊要的環節，提升整體效益與價值。領導人必須能回答：1.應該改變哪些事情？（找出核心問題）2.要朝那個方向改變？（研擬解決對策）3.要如何改變？（訂立執行計畫）此3件事的能力。企業運作模式應該從「創新思維」啟動，以達到全面營運的改善與最大利益的追求。