AI時代「人財」培育術
管理顧問業能以好幾倍的速度，學習到企業高階主管所需的許多種重要技能，是個令人以倍數成長的工作場域。今日職場「職能」升級轉型已成為常態，AI將衝擊亞洲地區3,000～5,000萬個工作機會，最可能被取代是可預測性強並且重複性的工作。一技之長若不能跟AI產生連結，被取代的風險也就越高。不會被取代的是高度個性化、創造力的工作，顧問即是屬於這類型。而提升人才生產力更是重中之重。這種在組織歷練而得到的智慧將是AI機器人難以模仿的體驗，體現「人本價值」成為卓越企業永續經營碁盤，人才培育決定企業生產力。
生產力再造成功個案－日本株式会社日立系统Human＊IT創新服務
日立系統為日本日立（Hitachi）集團的子公司，提供IT系統從建構、運用、監控、營運及維修一站式的專業服務。公司以「硬體＋軟體＋服務」建構黃金三角，結合AI、IoT、大數據等新科技，提供企業全方位服務。透過日本全國300個服務據點，以365天24小時提供單一窗口的維修服務。藉由大數據分析，排除設備障礙，為企業節省30%的營運成本。公司應用虛擬組織體制，找出顧客的痛點，提供解決方案。透過舉辦「服務技能競賽」，培育出有潛能的工程師，成為貨真價實的「人財」。結合「人」與「IT」的力量，成為與顧客一同創造新價值的全球性服務企業。
生產力再造成功個案—日本東芝機械IoT＋M Platform 躍升世界NO.1機械製造大廠
日本東芝機械提出「IoT＋M Platform」，即是「Internet of Things＋Manufacturing、Machinery、Maintenance、Monitoring」。顧客需求已從產品的「物」，轉變成轉變成「物＋α」的附加價值。目標為自動察覺、自我預測，達到無停機的境界；升級既有、全新設備導入IoT架構，達到設備效能可視化；轉型為智慧工廠解決顧客問題。以「蒐集、分析、聯繫」，設計出3種功能的IoT：提升產品品質或稼働率的「製造IoT」、掌握設備健康狀態的「監控IoT」、監測設備故障徵兆的「保養IoT」。
生產力再造（Productivity Again）驅動模式解析
生產力＝產出／投入。 生產力即競爭力，所有為了降低成本、提升附加價值之必要作為，都是生產力再造之關鍵趨動要素。 我們以新管理思維與科技工具，將創新思維融入製造生產與服務，透過最適化運作，開源節流，提升競爭力以達永續經營之目標。 例如，從營運模式創新來思考顧客價值；以流程、策略再造、組織變革來改善企業體質；將體驗行銷結合智慧化系統應用以創造服務體驗。 上述種種，皆是以人為本並考量生態系環境趨勢，積極創造價值之作為。
是誰讓翻車事件一再發生？ 企業潛在風險管理
國道發生了令人遺憾的交通意外，類似問題一再發生的背後一定有其結構性原因。身為企業主，應該做好自身能控管的部分，也就是企業的風險管理。風險管理關乎經營的機會成本，所有的風險管理點，都應該聚焦在最會造成大損失出現的地方。建議業主可以從「可能產生危害的最大損害點」來做逆向推論。風險發生機率不高，中小企業主常常會忽略，但只要一發生，對生意都是致命性打擊。若不及早消滅這些結構性因素，很可能下次意外就發生在我們企業身上。
ECO System動態競爭》掌握價值網絡 卓越求勝
時至2016年，全球經濟依舊深陷在低成長、低通膨、低利率；高失業、高競爭、高風險等「三低三高」的泥沼中，在此之際，政府積極推動「生產力4.0」方案，結合智慧機械、物聯網、大數據、雲端運算等科技，發展人機協同工作的智慧工作環境，進行製造業、商業、農業等產業結構優化，不僅要達到產業升級轉型的目的，更重要的是達到創造顧客感動，讓顧客成功的境界。生產力是製造業成功的基盤。以綠色生產力為基礎理念，精實管理為方法，進而利用智慧技術來完善4.0的發展進程。
歸零思考顧客 迎向生產力4.0
當前許多企業誤解工業4.0是添購工業機器人來取代人力，或是必須投入大筆資金跟時間，將工廠改為完全智慧自動化生產。一旦落入這樣的迷思，就會陷入線性思考，憂心自身資源不足，而裹足不前，錯失為企業建構快速反應或預測市場升級轉型的能力。其實，在每一次改革的過程中，並非一定要提昇所有的硬體設備和系統，關鍵是要從管理精進的角度去看其需求。
10‧10‧10 績效管理未來員工
現今的環境變化劇烈，典範轉移快速，領導者與其隱晦不言，還不如開誠布公地讓每個人知道當前處境及發展目標，擬定各項方案促動變革。更可藉由10、10、10的決策流程來重新檢視組織績效管理制度。找出系統中的瓶頸加以改善，進而引導員工精進，同時，領導者也以樂觀與熱情來感染員工，讓員工看得見企業清晰的未來藍圖，許下願與組織共創卓越的承諾。
「好主管」讓組織效能低下
主管的管理重點，就在於引導一群人往與企業願景、使命相同的方向，所以，主管很重要的工作便是建立「正確」的組織氛圍。擔任主管的同仁不能當「爛好人」，要勇於面對「事」，更要勇於面對「人」，人的問題這次不處理，下次就更難處理。最怕的就是主管充當起好主管，凡事道理放兩邊，「情字」擺中間，不敢也不願意碰觸問題的核心。主管要先能掌握好原則，可善用日常工作報表、績效考核等表單與工具，讓部屬知其為公司所重視的績效與紀律。組織效能的提升與低下，都在諸位主管的一念之間。