張寶誠的文章

危機預應 落實PDCA演練

莫拉克颱風重創南台灣，造成嚴重災情，當務之急是全力救災及後續安置與重建工作，更重要的是，徹底落實危機的預應及演練，全力避免危機與災難於未來重演。《透視危機》一書指出包括911恐怖攻擊事件及恩隆案等，都是可預期的危機，唯有多做預應性的危機管理，始能將損害降至最低。危機管理包含危機評估、預防偵測、危機演練、危機處理、檢討分析、修正步驟等，是一PDCA（計劃、執行、查核、行動）的循環流程。危機應變計畫必須重視及徹底落實演練，定期檢測資訊管道是否暢通、資源儲備是否完善。

高績效團隊熱情是動力

績效的產生，往往是團隊運作共同努力的成果。但並非一群人聚集在一起工作，就稱之為「團隊」（Team），有些情況下這群人只是「團體」（Group）。真正的團隊是由一群志同道合的人組成，促成團隊的要素包括：共同的承諾、績效目標、相輔相成的專業及共同的責任，為了追求共同的使命、目標而努力，每個人對目標的達成都覺得責無旁貸。熱情，是驅策高績效團隊大步向前、達成目標的重要因子。其次，塑造承諾式的團隊文化，團隊成員皆必須擁有「盡責」態度及「再多付出一些」的心態。再者，強化參與及知識分享，時時以團隊整體績效為重。

顧客聲音決策起點

各行各業在提供產品或服務的過程中，講求一致及效率的標準作業流程（Standard of Process, SOP）固然重要，但標準化的產品與服務，無法滿足日趨多元的顧客需求。企業必須更積極聆聽及感受顧客聲音（Voice of Person, VOP）。 貼近顧客以釐清什麼是顧客最需要的價值，提供顧客「夠用就好，剛好最好」的價值。充分聆聽顧客心聲，以創意滿足許多分眾市場不同的需求，更是逐鹿市場所向披靡的關鍵。 切記！VOP永遠是決策的起點。

台積事件 一堂企業文化課

因去年金融海嘯對半導體產業產生巨大衝擊，台積電嚴格施行「績效管理與發展制度」（PMD），對數百名考績落後的員工予以資遣，爆發台積電有史以來最大的勞資糾紛。董事長張忠謀發表聲明，對於公司誤用績效管理與發展制度表示痛心與遺憾，邀請數百名離職員工回任，為事件劃下句點。此一事件最大的影響應是員工可能因此對向來深信不疑的價值觀與企業文化失去信仰與信心。決策者在進行任何決斷時，莫為解決眼前的困境而損及長遠的價值，尤其當決策與核心價值觀與企業文化有所牴觸時，更應三思。

學習圈 為學習型組織奠基

「知識」是企業競爭力最重要的核心，「學習」則是達成目標的不二策略。「學習型組織」是組織中成員不斷發展其能力以實現其真正的願望，同時在組織中培育出新穎具影響力的思考模式，能繼續不斷地在組織中從事學習。「學習圈」的建構與有效運作，是形塑學習型組織的基礎工程。願景是驅動「學習圈」的起始動力，成員在共享的願景下不斷學習、自我超越，達到知識累積、知識轉換及知識創新的效益，建構出知識創造、蓄積、加值與擴散的知識價值網絡。在「學習圈」的運作上，可搭配數位學習、社群交流、標竿學習，強化知識的分享、交流與加值。

行動辦公室 vs.新流感

全球已有40個國家通報出現新流感(H1N1)疫情，我國疾管局20日也證實台灣出現首例境外移入病例。在全球化的時代，病毒傳遞不亞於資訊傳播的速度，應思考的是危機管理計畫是否滴水不漏，能否在第一時間全面性、及時性進行危機管理動員，確保企業運作不受影響。積極的做法是主動地預應（Proactive），將「事後」的「危機處理」，推演到「事前」的「危機管理」。危機管理的重點包含危機規劃、危機演練、危機資源管理。行之有年的行動辦公室 (Mobile Office)，結合知識管理平台運作，一旦疫情暴發或蔓延，「虛擬企業」的模式可立即因應。

變局中掌握先機

美國《財星》雜誌日前公布2009年五百大企業，五百大在2008年總獲利較2007年下滑近85%，創下55年來最深跌幅，足見經營環境之險峻。儘管如此，企業卻沒有時間嘆息與遲疑，因為新一輪賽局早已鳴槍起跑。許多企業在逆境中試圖掌握市場重新洗牌的契機，拉近與競爭者的距離，甚至趁機一舉超越對手。面對新賽局，有幾件關鍵的事必須做到。
一、領導人展現領導效能與抗壓能力。二、重塑組織價值觀與氛圍，激發信心與熱情。三、落實高績效文化，為未來成長布局人才。四、進行長期遠景與短期榮景的權衡取捨。

簡單 力量大

以簡樸著稱的宜家家居（IKEA）創辦人英格瓦‧坎普拉（Ingvar Kamprad）曾說：「簡單是一種美德，簡單會增加優勢。」過往高槓桿操作、過度消費堆砌出的榮景，隨著金融海嘯一夕間化為泡沫，在此當下，給了企業與個人在經營、產品、服務、流程及生活、價值觀上深度反思的空間，體會出「少即是多」（Less is more）的道理。企業要成功跨越變動的環境，核心關鍵在於「聚焦」，聚焦的第一步，就是化繁為簡，學會運用減法、簡化管理。簡單，不是欠缺思考，任意捨棄，而是聚焦核心，凸顯主題，去除旁枝，專注重點。

企業經營總體檢

一旦景氣如溜滑梯般陷入谷底，錢潮迅速退去，無法及時推陳出新的企業，難有生存的空間。企業在樽節成本之外，更應思考如何增加有效產出。首要之務是將「精實」（Lean）的思維與做法貫穿全組織與全流程，杜絕浪費。其次是運用限制理論（Theory of Constraints,TOC）的管理模式，快速找出營運中各項限制因素與瓶頸問題，將資源投入最關鍵的環節上。建議企業可以TOC思維為主，經營績效整合管理（TPIM）為輔，找出各類限制的瓶頸點，運用適合的手法、工具及技術加以改善，透過平衡計分卡 (BSC)的策略地圖，搭配關鍵績效指標（KPI）的設定，增強競爭力。

慎謀能斷決策力

在混沌趨勢與變動產業中，領導決策力決定成敗。傑克．威爾許強調有能力決定難以決定的事，是不會逃避做困難決定的人。提區與班尼斯《做對決斷》指出「領導人是成是敗，取決於敏銳的決斷力」。決策挑戰包括資訊氾濫、認知限制與時間壓力，須「慎謀能斷」，懷使命勇氣。執行需邏輯分析、多元思考，權衡利害人、成本、資源、環境，選最佳方案。運用決策支援系統、資料採礦、商業智慧，提升精確度。傾聽組織聲音避盲點，增加認同感、信任感及投入程度。後續嚴督執行，整合策略風險與資源，動態微調適應變化，確保成效。