自販機 超級變變變
翻開日本自販機發展史，高速成長年代主要在昭和30~40年代間(1955年~1974年)，期間1964年的東京奧運與1970年的大阪萬國博覽會，更將自販機的成長推上高峰。日本自販機發展至今，可以用「無所不賣」四個字來形容，舉凡食、衣、住、行都包含在內，大致可分為食品類、飲料類、自動服務類、香菸類、票券類與其他等6大項，其中飲料類還可細分成清涼飲料、酒、茶、咖啡、牛奶等。隨著經濟發展及生活方式的改變，自販機也一直推陳出新，從日前舉辦的「2008年VENDEX JAPAN自販機展」，可以了解到日本自販機發展的最新趨勢。
品質認證 紐西蘭觀光好口碑
行之有年的Qualmark，是紐西蘭旅遊品質的正字標記。在紐西蘭，此認證標誌就是專業與值得信賴，是旅客安心選購各項商品服務的必要參考指標。舉凡旅遊時會牽涉到的商品服務，從餐飲、交通、住宿、甚至是帆船快艇、極限運動之類的旅遊活動等，都在此認證範圍機制內。Qualmark將其認證區分為二：住宿產品類的星級(Star grading)認證，以及活動、旅運、服務類的推薦(Endorsed)認證。
錢進東南亞 投資新標的
調整員工內在工作習性企業的經營與運作是由相關的流程串聯與建構起來，例如：訂單管理流程、請採購流程、客戶服務流程等。企業運作流程的標準化，除了讓員工有所遵循外，亦可以用來檢視企業經營的績效表現。以物料管理來說，各式原材料四處散落、工作環境動線規劃不佳，就容易發生物料資訊不正確，該庫存沒有庫存，該送出去成品沒送出去等。要維持物料的整齊，可積極運用5S的管理手法。5S是整理、整頓、清掃、清潔、紀律。很多人以為5S只是「將工廠打掃乾淨」而已。其實，從整理到紀律是一種從外在回歸內在的工作習性的調整，員工能注意到每一個環節，並認真執行，自然就會顯現出效率。
創新服務 狗狗也上才藝班
截長補短最佳拍檔創業的每一步，從資金投入、市場評估、店面挑選、營業額到成長金額等，都經過縝密的規劃與估算。他們不走傳統寵物店的路線，也不與大型寵物用品量販店正面競爭，決定以社區型寵物店型態來經營，光是店址的挑選就花了半年，最後選定新店一處大型社區做為目標市場。在目標客群的定位上，鎖定金字塔頂層的飼主，包括：事業有成而小孩都長的熟齡族以及高收入的不婚族、頂客族等。這群顧客的特徵是：有能力，也捨得花錢在寵物身上，不在乎價格高一點，但要最好的品質。
電池起家衝鋒汽車市場 標竿學習比亞迪集團
逐鹿中國汽車市場從目前全球汽車市場的現況來看更可強化此一論點，目前全球汽車市場已基本形成「6+3」（6是指通用汽車、福特、戴姆勒．克萊斯勒、豐田、大眾、雷諾．日產；3是指相對獨立自主的本田、PSA和寶馬）的競爭格局，9家廠商的年產銷量約占全球的95％，小車廠的生存空間在不斷萎縮，未來全球汽車業整體的競爭態勢是跨國集團主宰市場。從歷史的眼光來看汽車業的發展，唯有在群雄並起兵荒馬亂之時，諸侯得能劃地為王，草寇也有機會扳倒霸主，當前中國汽車市場正是如此，這個現象也刺激了中國汽車市場更多引人想像的空間。
從電池到汽車 標竿學習比亞迪（上）
從目前全球汽車市場的現況來看更可強化此一論點，目前全球汽車市場已基本形成「6+3」（6是指通用汽車、福特、戴姆勒．克萊斯勒、豐田、大眾、雷諾．日產；3是指相對獨立自主的本田、PSA和寶馬）的競爭格局，9家廠商的年產銷量約占全球的95％，小車廠的生存空間在不斷萎縮，未來全球汽車業整體的競爭態勢是跨國集團主宰市場。從歷史的眼光來看汽車業的發展，唯有在群雄並起兵荒馬亂之時，諸侯得能劃地為王，草寇也有機會扳倒霸主，當前中國汽車市場正是如此，這個現象也刺激了中國汽車市場更多引人想像的空間。
Baxter集團 醫療器材業國際標竿
美、歐、日等國際醫療大廠之所以能在全球市場占有一席之地，必有其獨到之處。國內大廠可透過在經營策略上的追隨，參考卓越企業KPI；從管理上面提升效益，讓自己步上成功的坦途。而中小規模的企業則可在銷售通路及服務策略上以卓越企業為標竿，融合國內健保政策並學習其成功管理模式，創造自身的獨特競爭力。不同規模的企業，都可以在標竿學習的過程中，找到自己的學習標的。以下將Baxter的成功KPI條列，供企業參考。
顧客參與服務傳遞 業績強強滾
在服務傳遞的過程中，當顧客願意且積極的參與服務傳遞時，顧客更容易產生認同感與信任感，進而提高服務滿意度。雖然行銷學者持出反面的看法，認為過多的顧客參與是服務系統不確定的主要來源，因此應盡可能地隔絕。無論觀點為何，管理決策者在決定顧客參與程度的高低時，還是得視其業種業態的實際情況而定。在這個講求客製化、差異化及個性化的市場裡，假如企業將顧客視為半個員工，並將顧客納入整體服務流程進行考量，經由適度的顧客參與，不但能有效提升顧客滿意，顧客亦能對組織做出貢獻。
向顧客說再見 企業必修分手學！
要與顧客說再見，必須經由正確的流程與步驟，以「價值」來決定是否放棄某些顧客，是比較中肯的做法。所謂顧客價值是相對性的，對於甲公司而言是A級的好顧客，對乙公司而言可能是沒什麼價值的C級顧客，善用顧客價值分群原則，對顧客進行精準區隔，而後根據不同的顧客群組，規劃出不同的市場耕耘策略。完成顧客價值分群之後，企業可以將獲利型顧客與虧損型顧客區分開來，對於高獲利顧客，應動員大部分資源來滿足其需求，維繫長期合作關係；對於低獲利型顧客，甚至是虧損型的顧客，深入探討原因，對症下藥。
掃描服務接觸 阻絕顧客流失
行銷理論中不斷談及「服務接觸」（Service Encounters）或「關鍵時刻」（Moment of Truth）的重要性，從案例可以知道，老闆女兒對阿源而言，就是在整個購買過程中最重要的服務接觸點，而當這個重要的服務接觸點消失時，即造成顧客流失。台灣許多企業在面臨顧客流失問題時，第一個被提出來檢討的通常是產品或服務本身的缺失，很少企業主會將整個服務接觸流程做全面性的檢討，因此挹注了許多資金及心力在產品或服務本身的改善上，忽略了真正的關鍵因素。