標準化 商品最佳保證書
標準化墊高品牌價值「病牛乳」事件雖是誤會一場，但由於司機任意之為，卻已造成民眾對商品的不信任感，其無形的損失更難以估計。如今，企業深切體認到落實產品、流程等標準化，可有效降低營運成本，更藉由標準化制度的制訂，來減少製造過程中潛藏的人為疏失，避免商譽受到損害。以瑪吉斯(MAXXIS)品牌享譽國際的正新輪胎，正是標準化的受惠者。基於產業的特殊性，正新從研發、設計、試作、量產至正式生產的過程，皆以「品質」作為最高指導原則，促使他們重視源頭管理，在每個產品流程都設有品質白皮書，佐以數字統計(Fact-basedStatistics)來維持品牌的價值。
錢進東南亞 投資新標的
調整員工內在工作習性企業的經營與運作是由相關的流程串聯與建構起來，例如：訂單管理流程、請採購流程、客戶服務流程等。企業運作流程的標準化，除了讓員工有所遵循外，亦可以用來檢視企業經營的績效表現。以物料管理來說，各式原材料四處散落、工作環境動線規劃不佳，就容易發生物料資訊不正確，該庫存沒有庫存，該送出去成品沒送出去等。要維持物料的整齊，可積極運用5S的管理手法。5S是整理、整頓、清掃、清潔、紀律。很多人以為5S只是「將工廠打掃乾淨」而已。其實，從整理到紀律是一種從外在回歸內在的工作習性的調整，員工能注意到每一個環節，並認真執行，自然就會顯現出效率。
插旗新市場 前進金磚四國
請你跟我這樣做筆者這些年跟隨台商企業的擴展腳步，前往東南亞等地區輔導時發現，業者所面臨到最迫切亟需解決的問題是「人」的教導問題。筆者以為，業者進入當地市場，就需拋棄心中的偏見，認為當地員工素質不佳的刻板印象。所謂不教而殺謂之虐，建議可從工作教導、工作安全、工作改善三階段循序漸進，確實執行，建立起標準作業流程。1.工作教導：古有明訓「貴慎始」，意思是說，剛開始教導時，心態上要抱持耐心、愛心、信心三心教導想法，更要有「對方沒有學會，是因為我沒有教好」的同理心。而在做法上，初期能夠利用「說給他聽」、「做給他看」，協助他們建立正確的觀念與做法後，再漸進式地依著「請他做看看」、「請他說看看」的原則進一步指導。
舊思維掣肘組織創新
本文針對一家成立超過30年的上市公司進行組織創新研究，從領導型態、組織文化與組織創新等三個關鍵因素，探討領導型態與組織文化對企業組織創新的影響。由於該企業中不同部門各自有鮮明的文化認知與不同的領導型態，而整體企業在組織創新的推動成效上卻無法顯現，彷彿經營表現與效率和所推動的創新事務是獨立的兩件事。
品牌經營 包子先生闖天下
包子穿新衣打國際牌劉宜明選擇包子做為創業的核心產品，並單純的突發異想，而是跑遍大半個地球、累積實戰經驗後的創意結晶。2005年，他就在泰國開設新概念的包子店。為打入年輕族群，採取速食店的經營模式，並將泰國料理的口味融入包子中。推出後一炮而紅，分店接連開張。劉宜明想：「在泰國賣包子都能這麼紅，台灣應該也有市場。」於是，他將新型態包子店的概念帶回台灣，開始了「用包子建立國際品牌」的創業路。他與多年好友口福ＱＱ連鎖自助餐老闆許湘鋐聊起包子店的概念，兩人一拍即合，激起共同創業的火花。創業計畫一展開，他們花了近半年的時間設計品牌、命名，並研發適合台灣口味的包子產品，從機器設備採購、建置中央廚房到物流配送等，２位合夥人的年紀都只有30來歲，但每一步都能看出他們的謹慎與堅持。
拼出創業成功的藍圖
拼圖一：盤點現有資源首先，由內而外清點擁有的各項資源，包括：能力、資金、人脈、技術等，如果資源具獨占性，可以提高潛在競爭者進入市場的門檻，進而提升創業的成功機率；在市場機會方面，逐一檢視各個具有發展潛力的市場機會點，推論滿足市場機會所必須擁有的各項能力。同時考量市場機會以及現有資源兩方面的條件，來篩選腦海中所浮現的創意。透過這個程序可以知道，哪個創意較契合哪個市場機會點，進一步篩選出創意適合做什麼生意。拼圖二：建立營運模式找出有發展潛力的創意後，下一步是建立適合的營運模式。營運模式是指企業如何提供產品或服務給顧客，並回收利潤的整個過程。研擬出營運模式，繼而引導之後的各項計畫。
績效管理的兩面刃
新力公司創辦人井深大以其領導風格，點燃技術開發人員的心中之火，使得他們無怨無悔地為技術獻身，接連不斷地開發出具有獨創性的產品。深井常掛在嘴邊的一句口頭襌：「工作的報酬就是工作」。意思是說，如果你現在做了一件工作而受到好評，那麼下一次你就有權選擇更好、更有挑戰以及更有趣的工作來做，這也是工作初衷及意義所在。
學習地圖指引 不怕競爭力質變
學習地圖按圖索驥員工能力的養成是邁向此一境界的第一步。能力的定義指的是能將工作做得又快又好。在許多企業內都可以發現以下的現象：某位員工在其職位上表現得十分完美，然而一旦被拔擢到上一個位階時，表現卻不如預期，這通常是因為員工本身尚未完備新職位需要的能力所致。
杜絕大鍋飯式的知識管理
為何要有知識管理？當知識能量成為企業競爭實力的一項重要因素時，知識管理已然成為一項的重要管理工作。但是許多企業在推行知識管理時，經常會陷入「為何要知識管理？」的迷思中。尤其是，企業對於知識管理經常以「文件數」和「點閱數」兩個指標來做代表。前者，多用來評估公司的知識能量；後者，則是了解同仁的學習狀況。如是的指標設計，經常會使得同仁誤以為，知識管理只是編輯一部百科全書，或是建構企業內部的網路圖書館，反而忽略知識管理應用的目的。
善用聯盟 聚焦品牌 標竿學習電信新巨擘Vodafone
善用策略，擴張市場版圖Vodafone成立初期，總裁GeraldWhent就決定以併購實現快速擴張的全球化策略，惟當時行動通訊業務尚處於起步發展階段且缺乏適合的併購對象，使得Vodafone專注於英國市場的網路建設和行銷。90年代後，全球行動通信市場的蓬勃發展，加上歐洲市場的日趨飽和，Vodafone開始擴張海外市場來追求企業營運的成長並展開一系列的併購活動。