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2010/09/10 瀏覽數：5248策略規劃與方針展開共識輔導架構並不難執行，最重要的是經營者或高階主管必須具備強烈的企圖心與決心，同時採用合適經管技術並妥善整合及運用各種資源，按照架構所示步驟按部就班循序漸進，定會有所收穫。
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2010/09/10 瀏覽數：5071CPC參考國際成功案例，以及自身對產業趨勢掌握及管理概念創新，發展出一套適合台灣企業之卓越經營模式BEST(Business Excellence Solution and Tool)。輔導的構面包含：領導統馭、策略規劃、顧客及市場導向、資訊分析與知識管理、人力資源發展、流程管理及經營成果等七項構面，再針對企業個別需要，給予客製化輔導。
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2010/09/10 瀏覽數：4569關鍵一：領頭羊登高一呼強化體質體系的成功需有堅強的中心廠作為體系成員的後盾，中心廠資源勝於零組件廠，有足夠資源發展新的經營模式指導零組件廠觀摩學習。關鍵二：聯合輔導及異業聯合交流學習採取體系廠商共同學習輔導，藉由觀念及技術充分交流，及相互觀摩下加速溝通協調與理念融合，降低協力廠的訓練時間。關鍵三：體系全面品質保證／精實服務與生產系統導入從原料至產品所有零組件及成品組成過程，搭配JIT方式，讓體系服務快速完善，缺貨率與庫存量最低；推行品質觀念意識訓練至品質管理制度落實，讓體系廠商間品保系統一致。
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2010/09/10 瀏覽數：4500以經營力為例，「蘭特斯特(Lanchester)」經營法強調：小公司要獲利佳，不論選擇何種領域，必須在某項特定市場中占得第一名的地位。一旦取得市場第一時，公司就會成長變大。此處所提的NO.1並非指廣大領域的第一名，而是「專長的領域」、「某項小規模市場」、「地方性市場」等。因為顧客喜歡第一名，只要提到是第一名，就可以成為顧客目光的焦點。談「第一名」並非是廠商自認的「第一名」，而是顧客認為的「第一名」才是重點。以電腦為例，顧客選擇的依據是「價格最低廉」、「保固期最長」？還是「維修最便捷」？完全取決於顧客的決定。因此，小兵要出奇致勝，善用Lanchester法則是成功的關鍵所在。
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2010/09/10 瀏覽數：4695符號的消費深入人心回顧近年科技產業的發展，在IPOD的風潮下，引領了科技與美學結合的熱潮，消費者手邊的電子產品除了實用的功能外，對外型更是講究，產品增添了許多創意、色彩等能代表個人品味的符號，使科技產品的使用不再只是單純的功能需求，而成為是消費者身分的表徵，這樣的消費趨勢不僅在科技產品中明顯呈現，在食、衣、住、行等產品上也愈來愈明顯，可說符號的消費已深入消費者。而在文化創意產業的發展中，亦是如此，從休閒產業來看，在消費者開始重視生活品質後，休閒對消費者而言，不再只是為了休閒，更是呈現自我風格的方式，主題式的休閒、運動在產業中迅速發展，周邊產品的價值也隨之看漲。
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2010/09/10 瀏覽數：4447一、經營理念、策略及目標的確立企業運行必須要先能夠明定出目標及方向，一切作為方能聚焦及專注於目標的推行。二、分析工具的運用透過BCG矩陣、五力分析、SWOT分析等方式來進行現狀分析，釐清企業在相對與絕對優劣情形。該階段需真切地確立企業單元的核心價值，也就是指企業本身有什麼能讓其他企業認為是獨特的能耐，可以讓其他企業利用的地方，或吸引其他企業的地方。唯有價值的確立，結盟的關係才有可能生成。
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2010/09/10 瀏覽數：5686BSC的推動步驟首先說明中小企業推動平衡計分卡的步驟如下：一、釐清企業願景、擬訂各期目標與經營策略。二、策略地圖展開：根據各期營運目標與經營策略，從「財務績效目標」構面展開至「讓顧客滿意的差異性價值提供」構面，再到「選定關鍵內部流程」構面，最後則是決定支持以上三者的「策略性組織、資訊與人力資源」構面，這四個構面因果相關、環環相扣，其中包含一連串具有因果假設推論之策略目標。策略地圖即為組織策略假設之圖像化，說明組織將無形資產轉化為最終財務產出的過程。三、提出衡量指標：
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2010/09/10 瀏覽數：4147鎖定特定領域找市場留白顧客總是喜歡第一名，以購買電腦為例，重視價格的消費者，會在網站找最低價格廠商購買；重視維修服務者，會找到維修服務速度最快廠商購買，不同的公司屬性和產品推廣手法，在顧客心中都有所謂的第一選擇，而此也是企業致力於登上第一名的原因。佐藤元相以日本大阪地區生野區14萬人口的地方中小企業為例：有家生產白色工作服的縫製工廠，原先客戶群包括：廚師、理髮師、醫師等所有白色制服者，使其飽受獲利微薄所苦，經顧問指導，將客戶群鎖定在不會要求殺價的醫師身上，因其不做價格競爭，反而使該店經營步上軌道。
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2010/09/10 瀏覽數：4303組織的保守心態是創新的最大殺手，創新活動所依賴的是組織內相關人員的參與，可是組織氛圍對創新的有意忽略或消極配合，所扼殺的將是企業另一波的成長契機。
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2010/09/10 瀏覽數：7028僧多粥少的排擠效應國內目前營造業中登記為綜合營造廠家為9110家，年營業額約新台幣8500億元；如加上專業營造業及土木包工業，年產值約占GDP百分之十以上。從統計資料觀察營造業對經濟發展極為重要，但以生產力分析平均產值卻不到新台幣1億元，如果再扣除甲、乙級營造廠的業績，可說一半以上的營造廠是處於歇業狀態。因此業者都在思考一個嚴峻的問題，在公共建設萎縮、廠商外移工業區建設減少、民間建築品質要求提升的壓力下該如何衝出價格競爭的紅海，創造藍海的經營環境。大型營造廠如大陸、潤泰、互助、達新等因為具經濟規模可以從事創新研發、建構ERP系統、進行企業流程改造以改善競爭條件，但剩下95％的中小型營造廠在缺乏人才及資金的情況下該如何面對生存的競爭壓力。
