資訊委外 營造業翻身之道
美國PMI開發了一套專案管理知識體系PMBOK，以九大知識領域即：範圍管理、時間管理、成本管理、品質管理、人力資源管理、溝通管理、採購管理、風險管理和整合管理及五大程序交互運用，並建議使用適當的工具來處理各領域的問題。而實獲值管理（EVM）就是最被推崇的績效評估體系。EVM基礎就是運用工作分解結構（WBS）手法將專案內容按執行程序、特性及時程將一個項目分解成獨立計價項目，並附於每個工作內容由誰執行，何時執行，執行內容的定義。同時透過預估模式可以評估出專案結案成本的差異及成本差異。
拒絕半調子的創新 營造組織共識打破創新瓶頸
技術與財務是大部分企業創新成功與否的關鍵，經過進一步訪談得知二者互為因果關係，創新的瓶頸就在於二者無法相互反應。例如：當企業有創新構想時，資金的投入不一定能保證創新技術產出；而擁有新技術也無法確保技術可以被市場化，進而轉成對組織的財務挹注。這樣的矛盾成為中小企業管理者在資源有限的情況下，很容易成為半調子的創新。
帶腦袋去上班 豐田創意提案
此一企業文化的塑造，讓全公司上上下下每位成員，時刻用心於發掘可能隱藏的浪費或問題，透過提案改善制度，將每個人的智慧與潛力，淋漓盡致地發揮。豐田的成功，來自創辦人認為「人力」(Man Power)有無限可能性的信念，以及數十年如一日的貫徹到底的決心與毅力。而最大的動力與關鍵因素，在於不斷激發人的潛力，不斷追根究底找出真正原因，不斷提醒「今日不改善，可能沒有明天」的危機意識，以及不斷的主張要「現地現物」地至現場即時解決問題的行動方針。
價值群聚 網絡價值鏈的聚合
相關企業如果能夠形成產業群聚，彼此合縱、連橫，既合作又競爭，就能夠形成一個堅實的作戰網絡，藉由頻繁接觸與互動的夥伴關係，可以促進資訊與情報的快速交流，進而刺激技術的發展與創新。隨著產業環境的變化以及網際網路的興起，群聚也跟著開始產生本質上改變，其概念不斷的進行更新。教授陳怡之指出：「過去群聚強調地區聚集和人脈的社會網絡，現在則是價值鏈和群聚概念的整合，稱之為價值群聚(Value Cluster)，新的概念強調網絡價值鏈的聚合，使得群聚開始突破產業界線以及地理區域的疆界，形成跨產業及跨國界的群聚。」
標竿學習 登上卓越企業排行榜
為了要縮短與國際標竿企業的落差，有企圖心的企業積極運用標竿學習的手法與工具，進一步提升營運績效，例如：運用卓越模式之企業自我評估，經由企業自我評估與卓越企業進行比較，了解自身在該產業的弱勢與優勢，進一步擬定改善策略並付諸行動，有助於企業強化核心競爭力，登上卓越企業排行榜。卓越模式之企業自我評估與一般顧問企業診斷的作法類似，乃是藉由一系列人事、生產、行銷、研發、財務的問題評估，來分析企業優劣勢及建議改善空間。評估的項目則依各國文化、法規及經濟狀況而異。
投入藍海 脫離經營苦海
實施藍海策略，重新定位企業策略重點，從「競爭對手」轉移到「另類選擇」，從本行「顧客」轉移到「非顧客」，因此不再只是衡量現有領域的競爭對手，也不需侷限於在差異化和追求最低成本之間做取捨。以下為其發展出來的開拓藍海策略使用的分析工具及行動架構，可供正陷於競爭苦無對策的企業學習運用：知己知彼的「策略布局圖」
由大國崛起 看企業經理人的關鍵抉擇
遠景和榮景的取捨首先以企業永續經營的觀點出發，吉姆柯林斯和湯姆彼得斯在各自所著作《基業長青》、《追求卓越》的書中，不約而同地皆指出企業主們必須重視願景領航、策略前瞻、隨需應變。更耳提面命地提醒經理人對於「遠景」與「榮景」的取捨與抉擇，也就是專業經理人在任期內對於「長期」願景與「短期」榮景的矛盾與衝突，這也將是經理人管理智慧的展現與任期屆滿後的評價。
從日本佳能 看全球創新經營
五策略擘畫全球之路在全球，佳能共有184家子公司，超過十萬名的員工，海外營收占企業整體收入的75.5％，從優異的數據可以了解到全球創新經營之於佳能的重要性。而佳能亦認為自己不僅是日本的企業，更是全球的佳能。為能在全球化中站穩腳跟，佳能提出「經營革新2005」的經營計畫，提出「技術事業集中到壯大、三位一體的創新體系、提高新事業創出的研究開發力、世界販售體系完成、企業社會責任的解答」等五大策略方針。