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2010/09/20 瀏覽數：4223本文針對一家成立超過30年的上市公司進行組織創新研究，從領導型態、組織文化與組織創新等三個關鍵因素，探討領導型態與組織文化對企業組織創新的影響。由於該企業中不同部門各自有鮮明的文化認知與不同的領導型態，而整體企業在組織創新的推動成效上卻無法顯現，彷彿經營表現與效率和所推動的創新事務是獨立的兩件事。
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2010/09/20 瀏覽數：5874包子穿新衣打國際牌劉宜明選擇包子做為創業的核心產品，並單純的突發異想，而是跑遍大半個地球、累積實戰經驗後的創意結晶。2005年，他就在泰國開設新概念的包子店。為打入年輕族群，採取速食店的經營模式，並將泰國料理的口味融入包子中。推出後一炮而紅，分店接連開張。劉宜明想：「在泰國賣包子都能這麼紅，台灣應該也有市場。」於是，他將新型態包子店的概念帶回台灣，開始了「用包子建立國際品牌」的創業路。他與多年好友口福ＱＱ連鎖自助餐老闆許湘鋐聊起包子店的概念，兩人一拍即合，激起共同創業的火花。創業計畫一展開，他們花了近半年的時間設計品牌、命名，並研發適合台灣口味的包子產品，從機器設備採購、建置中央廚房到物流配送等，２位合夥人的年紀都只有30來歲，但每一步都能看出他們的謹慎與堅持。
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2010/09/20 瀏覽數：5141拼圖一：盤點現有資源首先，由內而外清點擁有的各項資源，包括：能力、資金、人脈、技術等，如果資源具獨占性，可以提高潛在競爭者進入市場的門檻，進而提升創業的成功機率；在市場機會方面，逐一檢視各個具有發展潛力的市場機會點，推論滿足市場機會所必須擁有的各項能力。同時考量市場機會以及現有資源兩方面的條件，來篩選腦海中所浮現的創意。透過這個程序可以知道，哪個創意較契合哪個市場機會點，進一步篩選出創意適合做什麼生意。拼圖二：建立營運模式找出有發展潛力的創意後，下一步是建立適合的營運模式。營運模式是指企業如何提供產品或服務給顧客，並回收利潤的整個過程。研擬出營運模式，繼而引導之後的各項計畫。
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2010/09/20 瀏覽數：5271截長補短最佳拍檔創業的每一步，從資金投入、市場評估、店面挑選、營業額到成長金額等，都經過縝密的規劃與估算。他們不走傳統寵物店的路線，也不與大型寵物用品量販店正面競爭，決定以社區型寵物店型態來經營，光是店址的挑選就花了半年，最後選定新店一處大型社區做為目標市場。在目標客群的定位上，鎖定金字塔頂層的飼主，包括：事業有成而小孩都長的熟齡族以及高收入的不婚族、頂客族等。這群顧客的特徵是：有能力，也捨得花錢在寵物身上，不在乎價格高一點，但要最好的品質。
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2010/09/20 瀏覽數：12298技巧一：分辨輕重緩急時間管理的第一步，是把每天要做的事情妥善分類，按照輕重緩急做出更細部的行動計畫。第一類：「重要又緊急」的事。第一時間要完成的，二話不說馬上去做。第二類：「重要卻不緊急」的事。平時要多把注意力集中在這類事情，如果一再拖延，就會變成重要又緊急的事，應該擬定具體目標和化整為零的計畫，按時完成，長久下將會發現緊急而重要的事情變得愈來愈少，達到「凡事豫則立」的境界。第三類：「緊急但不重要」的事。通常是些臨時性、看起來似乎需要立刻採取行動的事情，可以先想想完成這些事項是否只是在滿足別人的要求，能否加以婉拒，或利用工作空檔來完成即可。第四類：「不緊急不重要」的事。不必多花精神體力，甚至可以託付給別人完成。
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2010/09/20 瀏覽數：4849新力公司創辦人井深大以其領導風格，點燃技術開發人員的心中之火，使得他們無怨無悔地為技術獻身，接連不斷地開發出具有獨創性的產品。深井常掛在嘴邊的一句口頭襌：「工作的報酬就是工作」。意思是說，如果你現在做了一件工作而受到好評，那麼下一次你就有權選擇更好、更有挑戰以及更有趣的工作來做，這也是工作初衷及意義所在。
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2010/09/20 瀏覽數：5655學習地圖按圖索驥員工能力的養成是邁向此一境界的第一步。能力的定義指的是能將工作做得又快又好。在許多企業內都可以發現以下的現象：某位員工在其職位上表現得十分完美，然而一旦被拔擢到上一個位階時，表現卻不如預期，這通常是因為員工本身尚未完備新職位需要的能力所致。
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2010/09/20 瀏覽數：5076為何要有知識管理？當知識能量成為企業競爭實力的一項重要因素時，知識管理已然成為一項的重要管理工作。但是許多企業在推行知識管理時，經常會陷入「為何要知識管理？」的迷思中。尤其是，企業對於知識管理經常以「文件數」和「點閱數」兩個指標來做代表。前者，多用來評估公司的知識能量；後者，則是了解同仁的學習狀況。如是的指標設計，經常會使得同仁誤以為，知識管理只是編輯一部百科全書，或是建構企業內部的網路圖書館，反而忽略知識管理應用的目的。
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2010/09/20 瀏覽數：4883善用策略，擴張市場版圖Vodafone成立初期，總裁GeraldWhent就決定以併購實現快速擴張的全球化策略，惟當時行動通訊業務尚處於起步發展階段且缺乏適合的併購對象，使得Vodafone專注於英國市場的網路建設和行銷。90年代後，全球行動通信市場的蓬勃發展，加上歐洲市場的日趨飽和，Vodafone開始擴張海外市場來追求企業營運的成長並展開一系列的併購活動。
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