危機預應落實PDCA 演練
危機管理包含危機評估、預防偵測、危機演練、危機處理、檢討分析、修正步驟等，是一種PDCA(計畫、執行、查核、行動)的循環流程。多數危機發生時大多有預兆，藉由定時偵測、發掘徵兆、擬定計畫、審慎演練，加強危機管理共識，預防作業進行得愈徹底，處理的速度與成效就愈能夠提升。由於環境時刻在變化，將危機應變計畫的各項要素加以模組化，建立預警系統，早期發現變化及風險，靈活調度以彈性因應各種變化情境。危機應變計畫必須重視及徹底落實演練，定期檢測資訊管道是否暢通、資源儲備是否完善。
危機應對的三部曲
在死神拔河的千鈞一髮之際，薩倫伯格以專業的技術，冷靜的判斷，正確的抉擇，以及負全責(Accountability)的態度，創造了[哈德遜奇蹟]。
TOC 創新管理模式
近年來有不少企業運用限制理論(Theory of Constraints,TOC)的思維與管理模式進行改善，期望快速突破企業瓶頸限制，有效提升經營效益，達成企業願景目標及策略。限制理論創始人高德拉特博士(Dr. Eli. Goldratt)運用一個簡單的比喻來闡述企業經營，他將企業比擬為一條需要承載負荷的鏈條，此鏈條必須能夠承受強大的衝擊力量，從中創造出價值，組織的各部門必須相互緊密地配合，才能讓投入的資源產生最大的價值，進而創造出最高的投資報酬。運用TOC ，從瓶頸管理出發，透過持續性地去除瓶頸與限制，以達到全面營運的改善與最大利益的追求。
5S 提升競爭力
當企業借重各式管理工具以提升營運績效之際，筆者卻發現一個本末倒置的現象——許多企業忽略了最簡單、最基礎的基本工5S。5S扼要說明如下：整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、紀律(SHITSUKE)。推動5S應[以人為中心]，讓環境空間充滿[看得見的管理]，以有效維持及持續改善。組織的變革啟動必須由最基本的層面做起。促成員工積極承諾並參與企業轉型的[內聚力]與[內驅力]，源自於日常工作的習慣與文化、環境的涵養。5S 是品質與競爭力的源頭，企業有必要重新審思並珍視5S 的價值，讓企業的競爭力贏在起跑點。
產品生命周期管理強化能力
PLM 是一種策略性經營模式整合，從產品策略、構想，到企劃、研發、量產、上市及淡出市場，涵蓋範圍非常廣泛，整體而言，包含「協同」與「整合」兩大部分。PLM 好比貫穿價值鏈的神經網絡，串聯分散於不同系統與流程的資訊，將所有產品資料、相關流程納入管理，協助相關人員快速取得正確資訊，加速流程推進，有助於即時溝通與知識、經驗分享。另一方面，PLM 藉網路與資訊科技，將上下游廠商與終端顧客的需求，以整合化與標準化的資訊交換，達到產品創新的最大效益，以全面提升產品的市場競爭力。
全員生產保全提升經營效率
TPM 是以生產保全(PM)圈的小集團活動為基礎，所有階層與所有部門全員參與，藉著人和設備體質的改善，達到強化企業體質，提升經營績效的目標。TPM 於1971 年由日本設備維護協會(Japan Institute of Plant Maintenance，簡稱JIPM)開始倡導，初期強調現場的設備保養，以生產部門為對象，將現有設備做最大極限的運用。1980 年以後，以設備為導向，由點、線、面擴大為全員參與的活動。TPM 的具體涵義為：追求生產系統的總合效率的極限，提高生產效率，達改善企業體質的目標。從生產部門開始，擴展所有的部門，從經營階層到第一線的作業員，全員參與。
全面品質管理結合企業願景
[品質]是價值創造的起點，價值的崩壞也是由[品質]開始。品質歷經多年的體驗與實踐，經過五個階段的發展，至今則強調[習慣品質]，組織中每一份子均須視品質為生活習慣。要達到[習慣品質]的境界，[以顧客滿意為目的，全員參與為手段，持續改善為本質，全面強化經營體質]的TQM 精神，是最基礎的架構。激發全員奉獻的熱忱，出自內心的[承諾]是極為重要的環節。因此，運用一些激勵的技巧，將TQM 與管理指標及績效管理相連結，是推動成功的要訣。以品質為核心，透過組織全體成員參與，方能達成企業長期成功的目標。