新舊交替的年代，如何留住好的人才？
許多公司人才培養到一定的程度後，為什麼留不住人才，好的人才另謀高就，對公司而言不斷的培養新的人才浪費公司招募成本與培訓成本，根據Center for American Progress的報告，培養一個新的員工必須花費員工薪資的21%，未來面對少子化且80-90年後的年輕人如何留住他們，許多學者將員工的離職歸咎於企業文化與主管，甚麼是企業文化可以吸引好的人才，並且可以讓這些年輕人可以跟隨的企業一起成長。
有效提升企業人才資本的四大戰術
部門主管是人才培養最的關鍵角色人才培養除了企業在人力資源應該要有完善的規劃與制度外，如何培養部門主管具備除了有規劃部門策略及目標的能力外，更應具有在企業營運策略上如做好選才、用才、育才及留才的人才管理的能力。企業應提供企業部門主管在選才上如何招募適合的員工及領導不同特質部屬的技能。在用才應提供部門主管如何有效進行績效管理及協助部屬提升績效的技能。在育才應提供部門主管如何有效培育員工及做好知識傳承工作的技能。在留才提供應部門主管如何有效激勵員工及進行企業文化的重新塑造的技能。四個有效提升企業人才資本的戰術戰術一：找對人才戰術－人格特質與面談技巧
人力資源規劃與人才招募－企業組織經營之匙
「人力資源規劃」乃是企業組織考量環境的變遷，配合企業的策略規劃，追求組織的發展與目標的達成，近年來企業在快速變化與競爭激烈的環境下，如何招募人才，乃人力資源管理中的一環，也是爭取優勢的利器。而現階段在面對內外環境衝擊，當景氣不佳時，公司的管理階層需從組織長期發展來思考，藉此可留住人才，將來景氣變好時，企業才會更多有數資源，也為組織的人力資源奠定良好的發展基礎。
企業職能處方籤 人才管理從根基調養做起
職能系統如同看中醫，必須從根基開始調養。相較其他解決方案，因基於前期嚴謹的研究過程，需耗費較長時間，企業在採用前，需仔細思考組織或部門人力資源的問題、急迫性、可解決的方案選項、手邊的資源等，進行最適選擇。
流才？留財！人才保衛戰
宏觀整體環境的挑戰來看，全球化對於國際人才的需求已明顯增加，企業的策略版圖所需要的人才也從國家級、區域級到世界級，人才愈來愈難尋，企業勢必要有一套選才與留才對策，展開人才保衛戰。因此，養成員工與主管主動正面的態度，配合積極落實的執行，在人才斷層的年代，企業要更懂得選才與留才，主管要能掌握人才驅動力，才能為公司在這場人才爭奪戰中，奠定人才百年大業。
掌握企業解決問題之關鍵人才
我們需培育主管及員工，拋掉此恐懼、做不到的先入為主懦弱心態，而是應該用心體會及分析不確定性問題的癥結點所在、進而面對問題、解決問題的態度來處理問題，方是良策。只有嘗試過失敗的酸苦，才會知道成功的果實原來是如此的甜美。因此，企業主管及員工皆要能勇於發掘問題、解決問題，抱持著好還要更好的積極心態，相信企業一定能保有關鍵性的核心競爭優勢，綿延不絕的經營下去。
人力創新－HR再造可借力使力的3個主軸
人力是企業組成關鍵的要素之一，好的人才組成好的團隊，好的團隊營造好的氛圍，好的氛圍建立好的文化，如此一來才能創造組織人才活水、源源不絕。再造工程中為了建構企業核心競爭優勢，針對原有的業務流程進行根本性重新思考與改革，企業必須摒棄已成慣例的營運模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的營運方式，而人才管理絕對會是企業重要的支柱。
結構化在職訓練 確保企業核心能力
企業為持續發展及強化核心競爭力，除了鑽研本業的技術能力，以及不斷創新突破之外，能力管理也愈來愈重要。結構化在職訓練是一項簡易有效並可應用於能力管理的訓練手法，若企業能夠妥善運用，如此一來人才養成速度即可持續大於企業成長速度，不斷累積的企業的人力資本成為企業致勝的重要利器。
原來流程盤點也能找出HR職能KSA
以HR（Human Resource）部門立場，當組織發生績效落差問題時，不外乎就是從組織來檢視，再從組織功能盤點需要這職位的人，再從職位說明書找作業人員、工程師、主管等，甚至有些會從其他地方挖角高階主管來”救 ”這個組織，有時候想想，這樣花的成本及時間是否會偏高，從筆者工作經驗及輔導案例證實，其實不需要花這樣高額成本，也可透過SIPOC流程盤點各環節，找出各環節的問題，並進行流程改善；除了這部分外，更可以發現執行這流程的人所必須具備的職能KSA。
利用人才培育基本技術，提升數位製造所需的人資發展力
利用人才培育的基本技術，提升數位製造所需的人資實力，未來，不論是在數位能力化的5大歷程中（初始化、數位化、整合化、自働化與智慧化），都能夠除了硬體與軟體提升的同時，人才的培育也能同步成長。因為，企業的每一發展歷程的推動都需要人才的貢獻。
當基層員工變身為工程師－人力資源發展如何因應企業智能化需求
因應AI時代的來臨，各行業應該從頭檢視自己的優勢，透過人才的重組，激盪資訊與流程的火花，將AI或應用軟體作為溝通橋梁，讓自己原本的優勢價值發揮到最高。企業要有效因應智能化浪潮，調整企業核心職能的意涵，是一個好的起手式。核心職能意味著企業全體成員都必須展現的行為組合，而適應最新科技工具、參與智能化專案將可能是最具標竿意義的核心職能，使全體成員都徹底了解企業未來所需人才的行為方向，驅動企業邁向成功的智能化轉型。
以新創企業為例，談數位組織佈局與建立數位文化
數位轉型的時代浪潮中，成功的轉型升級必須打破固有思維模式。數位轉型中最重要的是思維的轉化，組織與人才要先轉型。因應數位人才的需求，在數位組織布局議題方面，企業數位轉型的人資六大任務依序分別為：工具導入支援、數位技能培訓、人才規格建置、重點人才招募、組織架構新編，最終則是企業文化重塑。未來，定義問題的能力將比解決問題能力更重要。而數位轉型組織在人才管理精隨在於：創造激勵人才發揮的環境，以及創造「不需要管理」的人才。
如何建構符合企業成長的文化
容易正向思考並且勇於突破並挑戰困境的公司，常是已經建構並且落實良好的企業文化，本文將介紹建立企業文化模式與如何建構符合企業成長的文化與建立的3階段（辨識企業文化、形成企業文化與維護企業文化），希望讓更多企業能了解，如何建構符合企業成長需求的企業文化。
NEC台灣》策略、文化、組織、人才 老日企注入創新DNA
當高齡化及低出生率正快速改變台灣產業需求與人力市場，擁有121年歷史的日系企業NEC台灣，透過策略、文化、組織、人才4層面來佈局創新轉型，這條已歷時3年的數位轉骨之路，又將如何翻轉既定思維，讓艦隊順利轉彎？